近年醫改先行啟動的“新農村合作醫療保險”和“城鎮居民醫療保險”，已促使普藥市場大幅增長，新農合、社區普藥市場增加1千億——2千億的容量，著實讓普藥企業興奮了一陣，但10月中旬引起熱議的《關于深化醫藥衛生體制改革的意見（征求意見稿）》，規定：“基本藥物由國家實行招標定點生產或集中采購，直接配送”，卻造成了許多普藥企業，尤其是中小普藥企業對未來的危機。本文將重點關注中小普藥企業的危機解決。
　　危機一：產品進不了目錄怎么辦？

　　危機二：進了目錄，落標了不能成為定點生產企業怎么辦？或者集中采購名單沒有本企業的產品怎么辦？

　　普藥在OTC、第三終端的慘烈價格廝殺已經讓生產企業形同“搬運工”，幾無利可圖，但至少還可以養活工人，工廠設備還可折舊，銀行利息還可以歸還，企業還有希望，但政府為了規范醫藥體制，加強醫藥行業集中度已是大勢所趨，醫改中的“招標定點”立意已很明顯，作為普藥生產企業，尤其是沒有終端隊伍、沒有品牌、沒有強勢品種、政策事務能力弱的中小企業，必將有一大批生存成為問題，如何直面危機，是擺在企業管理者面前亟待解決的課題。

　　好在醫改目前還只是 “征求意見稿”，還不是最終的實施文件。《醫藥經濟報》記者了解到，醫藥協會正在牽頭，組織眾多一線藥企聯合上書，反對醫改征求意見稿中以藥品生產采購“統購統銷“為代表的一系列政策，有望最近分別上交涉及醫改方案的16部委。而醫改方案制定者也可能升級。

　　這些努力為普藥企業進行戰略確認或調整贏得了時間和空間。

　　新的醫改方案經過深思熟慮和各方討論，起碼還需要半年、一年才出來；之后是執行文件出臺，也得至少耗個半年；最后執行，還需要時間，醫改是一個漸進的過程，因此，我們或許可以期望未來兩年，市場還可以大致維持現狀。

　　不論最終的醫改方案是不是會有“招標定點生產或者集中采購”的制度，有一點是明確的，中國醫藥市場，尤其是普藥市場過度競爭，對于藥品生產、流通、使用不利，近期諸多藥害事件就是力證，國家有意整合，加強集中度的意向是明確的，因此，最終一定有不少企業倒下或者被并購，從此消失在歷史舞臺。

　　誰消失，誰繼續在舞臺上，就看能不能迸發出危機意識，能不能了解和直面危機，就看這短暫的兩年能不能對醫改的政策調整進行有效適應，能不能對企業管理進行系統提升。

　　以下是筆者提出的中小普藥企業危機應對策略：

　　一、 組織調整緊跟政策

　　由于普藥營銷鏈條較短，企業重點在生產，營銷都交給商業公司或者代理商了，所以不需要，也沒有能力和相關政府部門建立溝通渠道，反正降價的話，大家都一樣降；產品本來就賣往第二、三終端，招標跟我關系也不大，在許多OTC和第三終端，普藥零售價格根本賣不到最高零售價。所以，基本不太需要關注醫藥政策和信息，不注重，也不善于和政府管理部門溝通，在緊急關頭，幾無公關能力。

　　因此，在這樣一個行業政策大調整的時代，企業內部必須設立“政策事務部”，或者提升市場部的地位，明確市場部“政策事務”的職能，直接向總經理匯報，配以合格人員，明確考核獎懲機制，使企業有專人研究國家醫藥政策，建立與關鍵政府部門的溝通渠道，必要的時候，發出企業的聲音，爭取更多有利于企業生存的政策。近年不少企業將市場部或營銷中心設在北京，意即在此。

　　二、 明確戰略培育品牌

　　普藥企業的戰略規劃能力弱，戰略執行力不強，經常只有年度考核指標，而沒有企業發展目標，只有短期計劃而沒有中長期規劃，這是導致普藥企業在今天面臨危機的根本原因。

　　普藥產品的同類生產企業動輒幾十個甚至幾百個，主要競爭手段就是價格戰，利潤微薄；前幾年GMP投入，債務纏身，好不容易賺點錢都還銀行利息了，難以拿出錢來進行品牌投入；體制落后，薪酬不足以吸引優秀的營銷人才加入，因此，品牌運作的理念或者方法缺失。

　　普藥企業應該做最壞打算：產品沒進目錄或者不是定點單位，該怎么辦？

　　根據我的分析，還是有機會的，那就是OTC市場，普藥企業必須開始系統思考OTC運作。品種往往是戰略的載體，在現有產品中梳理出能夠操作OTC的品種，作為戰略方向重點發展；如果有產品有幸成為“定點”了，與此戰略也不矛盾，因為第三終端的操作也可以類同于OTC運作模式。如果有合適的品種，也可以考慮醫院終端的操作。

　　至于如何培育品牌，也是需要和產品聯系起來的。企業可以做一些基礎工作，例如確定品牌名，做好商標注冊和保護性注冊，企業名與商標名的統一等。國家關于藥品包裝的“24號令”出臺之后，弱化了產品商標名，樹立產品品牌的難度加大，這個時候，企業品牌的重要性就日益凸顯。對于品牌的傳播，專業性很強，普藥企業一般都比較缺乏相關人才，建議與專業咨詢公司合作。我們看到六味地黃丸、藿香正氣膠囊等傳統普藥，通過品牌提煉和傳播，也是能造就品牌的，普藥企業應該樹立信心。進行品牌建設的初期，應該以區域性傳播為主，做成某一區域的強勢品牌，有了成功經驗，才好進一步擴大區域，不宜好大喜功，容易陪了婦人又折兵。
三、 梳理產品提升利潤

　　一般的普藥企業，也有十幾年或者幾十年的歷史了，都積累了幾十個甚至幾百個產品，許多不贏利甚至虧損的產品也在生產，盈利的產品銷售額也不大，如果能夠好好梳理一下，挑選出一個或幾個產品、產品線重點發展，通過品牌傳播，提升高毛利產品銷售額，降低低毛利產品銷售，首先砍去既沒有高毛利，銷售額排名又靠后的產品，輔之以有效的激勵政策，可以提升整體銷售額的質量。　

　　產品梳理是一項重要工作，產品梳理的過程實際上是企業對競爭環境、政策環境、發展戰略、營銷渠道、成本核算等各方面工作進行系統梳理的過程，是新一輪營銷規劃的起點。

　　四、 打造隊伍渠道下沉

　　習慣了普藥操作的中小企業，感覺普藥銷售既不用招標，也不用煩神構建終端隊伍，只借用商業公司或者代理商運作，且美名曰“借力營銷”，感覺活著比上不足，比下有余，宛如溫水中的青蛙，愜意得很，水開的時候，想跳出來卻難了；加上這幾年，行業刮過幾道反商業賄賂風暴，一線隊伍構建又難上加難，許多企業自建隊伍失敗，使得普藥的銷售總是懸在半空中，難以落地。

　　市場的變化，逼得普藥企業必須要建終端隊伍了，渠道必須下沉，沒有終端的企業永遠長不大，遲早被并購。但是也不能盲目建設，這里有幾個注意點：

　　1、 區域選擇：應該選擇企業所在地及周邊地區，第一年應該在1——6個，不超過8個，根據領導人的能力和企業資源來定，這樣管理成本最低，費用投入可控；

　　2、 渠道選擇：根據產品特性，選擇OTC及醫院市場。因為是普藥，OTC渠道可能比較合適，如果有好的品種，也可以選擇醫院渠道。在某一個區域，初期選擇藥店終端的數量不宜過多，忌隨意撒網，不加選擇，因充分調研，選擇銷售額大的優質終端。

　　3、 領軍人物選擇：新建終端管理體系，必然會產生與原有體系的種種不協調，因此團隊的領導必須有成功管理團隊的經驗，為人堅韌、心胸開闊，誠實守信，能藝術性的解決沖突。

　　4、 團隊構成：根據筆者多方觀察，最佳配比是企業內20%，大學生40%，業務所在地成熟業務員40%，地區經理最好在業務所在地招聘，這樣市場開發與上量最有效率，也便于管理。

　　5、 目標設置：如果是醫院渠道，初期目標不宜太高，第一年允許虧損，第二年允許持平，第三年贏利，之后企業將看到希望；如果是OTC渠道，管理得當，配以適當傳播，銷售額應該得到大幅提升，而首年利潤應該不指望增加多少，第二年減少廣告宣傳，銷售額繼續增加，利潤會大幅增長。

　　6、 市場保護：因為只是區域性進行終端操作，如果市場保護不好，外地貨物流竄過來，不能妥善處理，整個終端操作體系則危在旦夕。企業一開始就要做好各種防竄貨措施，嚴格管控貨物流向和市場價格、招標價格。

　　7、 培訓：企業要逐步構建培訓體系，開始的時候由市場部經理和銷售經理兼任培訓師，輔之以外部培訓系統培訓，構建營銷隊伍正規軍，提升戰斗力。

　　五、 嚴控質量力抓研發

　　普藥的價格戰打得太厲害，以至于許多企業犧牲質量。尤其是中藥，投料不足或者不按處方投料，使得療效大打折扣。很難想象，有些組方十幾味，一盒十幾二十片，而出廠價格一元甚至0.5元的藥品是怎么生產出來的，但是國家的檢驗卻是合格的，也不是“假藥”。

　　從長期來看，這些企業一定是不能長久的，如果連自己企業的工人都不吃自己工廠生產的藥品，企業信譽是不可能提升的。 “修合無人見，存心有天知”的古訓，在許多中小普藥企業卻極有現實意義。普藥企業無質量提升優勢，必將成為待整合的對象。

　　企業發展，沒有遠慮，必有近憂。造成中小普藥企業今天的現狀，有許多因素，例如招標降價，但是更重要的是企業沒有構建未雨綢繆的研發體系，這項工作，已勢在必行。研發工作千頭萬緒，該外包的要外包，普藥企業是不可能從化合物篩選開始做研發的，更多是合作與購買批文。要加強與研發機構的合作；條件允許的話，也可以為了好產品并購一些小企業；建設科學的研發激勵機制；另外，還要要構建制度讓市場部、銷售部充分參與到研發工作中來。

　　六、 借助外腦系統提升

　　普藥企業由于薪酬低廉，往往難以吸引優秀人才加盟，如此形成惡性循環，企業總也得不到提升。不妨痛下決心，不惜“血本”與一些優秀的醫藥專業咨詢公司合作，使他們幫助自己系統梳理、提升戰略、品牌、產品、組織、研發等各方面的工作，為企業做出新的規劃。經過初期項目磨合，如果感覺咨詢公司是稱職的，還可以發展為自己營銷顧問，這樣，可以盡可能避免在許多方向性的問題上走彎路。咨詢公司的選擇應該多方比較，而不應該憑借熟人介紹或者印象，優秀的咨詢公司本身就有許多行業資源，可以為企業所用，將合作價值發揮最大。

　　以上六點措施希望能給中小普藥企業直面危機提供一些參考。“招標定點生產或集中采購”的政策是不是會最終出臺，出臺之后，怎么執行，還具有很多不確定性，同時，無論如何，國家治理醫藥體制的決心是堅定的，加強醫藥行業集中度的意志是明顯的，因此，中小普藥企業絕不僅僅命系一個“定點”，就算不出臺該政策，危機依然。做好系統提升，才是出路。　　

　　本文縮略版刊登于《醫藥經濟報》醫改特別策劃之“中國醫改焦慮——解惑”http://www.yyjjb.com/html/2008-11/12/content_80116.htm

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