2008年，對中國來說，是不平靜的一年，對啤酒行業來說也是如此。
　　雖然行業集中度越來越高，市場前三把交椅花落誰家已基本確定，但區域間互相攻伐的激烈程度卻絲毫沒有減弱，依然刀光劍影。

　　今年啤酒生產資料大幅降價，加上終端價格去年已基本完成提升，所以大部分啤酒品牌都賺到了錢。但相比之下，市場銷量卻不見增長，許多品牌投入越來越大，但銷量卻陷入了“滯漲”局面，甚至許多區域出現了大的下滑。以雪花啤酒某市場為例，利潤目標早早完成，但銷量截至目前才相當于去年的一半。

　　但如果要找原因，那就多了：天氣原因、競爭原因，包括整體經濟形勢不佳、消費趨淡、都是原因。但除了客觀因素之外，啤酒營銷的經理人還應當再問問以下7個問題。　

　　1．資源投入是否經濟

　　啤酒營銷的本質是要“快”，速度決定命運，時間決定效益。但無效的資源投入卻是一種浪費。

　　在見證了2006年雪花啤酒對H城“高舉高打”的營銷策略所取得的巨大成就，很多啤酒企業決意效仿。

　　2008年初，L啤在H城“志在必得”，對終端的鋪貨力度之大超乎想象。如塑框啤酒（終端價20元/箱），前期對終端的鋪貨政策是“5箱送1箱王老吉”，攤到底價是5.6元/箱；而此時該市場第一品牌的雪花啤酒，鋪貨政策是“5箱送1箱”（終端價20元/箱），攤到底價是16.6元/箱；第二品牌X啤，鋪貨政策“是2箱送1箱”（終端價22元/箱），攤到底價是14.6元/箱。也就是說L啤與第一品牌的促銷差價是11元/箱，與第二品牌的促銷差價是9元/箱。

　　如此大的市場投入效果如何？

　　效果有，但不經濟。

　　著名的“凱恩斯陷阱”理論指出，市場投入在前期是邊際遞增的，但到一定階段就會出現拐點，開始遞減，直至邊際效用為零，甚至負數。

　　啤酒營銷也一樣，新品上市如果與競品比較，相差2元/箱的利差，有20%的終端愿意進貨；相差3元/箱，有40%的終端愿意進貨；相差4元/箱，有60%的終端進貨；相差5元/箱，有80%的終端愿意進貨；相差6元/箱，有90%的終端進貨。但剩下的10%的終端，哪怕你免費贈送也未必進貨，此時促銷政策已失效。

　　假設企業的目標是80%的鋪貨率，那么5元/箱的差價就已足夠；如果是90%的鋪貨率，那么6元/箱的差價就已足夠。達到100%的鋪貨率在現實中是不太可能的。既然這樣的投入可以達到預期的效果，可為什么還要花11元/箱的代價呢？

　　從另一個層面分析，市場鋪貨可以分階段實施。企業可以設定一個有效的周期，跨階段實施。

　　比如，第一階段的目標是60%的鋪貨率，那么與常規競品有4元/箱的利差即可；第二階段的目標是80%的鋪貨率，那么其中的20%的終端應當是5元/箱的利差；至于剩余的20%的終端，則視終端的具體情況實施個性化政策，能開發多少是多少。

　　分階段實施，不僅保證了目標鋪貨率的實現，而且在每個階段都節省很多費用，何樂而不為？

　　2．費用分配是否合理

　　很多人都有一種慣性的思維，總是在表面上看是相似的樣本進行直接的比較，并追求達到同樣的效果。但事實上卻并非如此，特別是在啤酒營銷上，即使投入相同的費用，如果費用分配不合理，市場效果也會相差懸殊。

　　•合理分配渠道和消費者費用。

　　如果終端費用已經足夠，那么在總費用不變的前提下，把剩余費用投入到消費者拉動上，也許營銷的效果會更好。比如，為了更好的啟動市場，L啤對消費者也做了投入，采用瓶蓋設獎，獎項分別是“再來一瓶”和“現金五角”。

　　•合理分配消費者拉動費用。

　　目前，消費者拉動一般都是通過瓶蓋設獎，使用最多的是“再來一瓶”和“現金五角”。但哪種方式更為有利呢？

　　“再來一瓶”限定了轉化的概率，即你只能兌換本品，在短期內營造了重復消費的氛圍，促成了消費者的認知、認可，培養了品牌忠誠度。而“現金五角”，既可以兌換本品，也可以兌換其他品牌，甚至可用來購物現金折扣，可以看做一種價格折讓，對消費者重復消費本品的貢獻度要減少很多。

　　因此，對于開拓新市場，要想短期內更快地營造好的消費氛圍，“再來一瓶”是首選，用“現金五角”偷工減料反而不妥。

　　•合理分配費用時間段的。

　　很多廠家往往對市場費用的投入全年平均化，但其實啤酒能否銷售好3、4月份是關鍵。有遠見的廠家往往把費用前移，集中在3、4月份投入。在該階段，如果能鋪貨到位，快速拉動消費者，后期市場運行就比較穩定。

　　而3、4月份，尚處啤酒銷售淡季，單箱費用較大但總體費用較小，而且該階段設備利用率低，促銷力度加大足以促動更大的銷量規模，因為規模銷量能分攤促銷的降價損失，對廠家來說同樣是經濟的。

　　3．營銷策略是否差異

　　劉備有一句話耐人尋味，“如今我與曹操水火不同，曹操峻急，我便寬厚；曹操暴虐，我便仁慈；曹操狡詐，我便真誠。凡事與他相反，就有可能順民心、得天下。”正式憑借著上述差異，劉備在一無所有的情況下建立了蜀國。

　　如今，啤酒營銷也陷入了“消費者拉動”同質化，幾乎每個廠家都在“瓶蓋設獎”。但許多廠家發現，“瓶蓋設獎”越來越多，獎項設置越來越大，設獎周期越來越頻繁，甚至已經遠遠超過雪花當年的投入，可為什么還是達不到預期的效果？

　　其實，在分析雪花當年投入時，我們忘記了情境分析。

　　2006年之前，H城的啤酒競爭雖然也激烈，但基本上都是20萬噸工廠同水平的競爭，雪花一出現就對渠道狂轟亂炸，對消費者肆意侵擾，廣告鋪天蓋地，全H城的老百姓眼球自然都被吸引過去。而當“瓶蓋設獎”已成常態，消費者已經對此習以為常，甚至產生了認知疲勞，你還試圖以這種方式占領消費者心智，談何容易？

　　任何時候市場都有機會，關鍵是要尋求營銷差異化。如果說2006年，雪花瓶蓋設獎是充要條件的話，那么現在只能是必要條件而非充分條件。因此，品牌要快速營銷成功，必須尋找充分條件。從目前的情況來看，啟動事件營銷，通過事件營銷達到占領消費者心智是一種相對比較有效的方式。“王老吉”地震捐款1個億所達到的營銷效果，就是一次很好的例證。

4．團隊執行是否到位

　　成功的營銷在于“策略差異，執行超越”。

　　很多企業，談及執行力，更多的是以聽不聽話來判斷執行力強弱。這是一種狹隘的執行力觀點。筆者認為，執行力必須基于以下三點思考：

　　•執行力的前提是：目標合理，標準明確，溝通充分；

　　•執行力的實施是：鎖定目標，參照標準，在規定的時間完成規定的任務；

　　•執行力的保障是：跟蹤檢查，整改落實，考核及時；

　　限于篇幅，這里不再贅述，姑且談一下“溝通充分”。“溝通充分”就是要教育員工為什么要做，要怎么做。對銷售人員而言，思想工作至關重要，企業要給他們希望，給他們信心。員工沒有希望就沒有目標，沒有信心就不堪一擊。

　　告訴他怎么做，是制定標準。很多企業在開發新市場時，往往缺乏最基本的人力資源規劃，急急忙忙從市場上招聘，結果都是一些經驗缺乏的新手，甚至沒有經過正規的入職培訓就上崗了，執行力可想而知。規范的企業應當實行“戰略未行人先行”。在戰略實施之前人員應先行招聘好，培訓好。比較好的做法是“老人干新事，新人干老事”，把招聘來的新員放到各個成熟市場學習鍛煉，再從各個成熟市場調集熟練的“精兵強將”，統一培訓后投放到新市場。

　　5．渠道是否優秀

　　近年來，關于到底是廠家掌控終端還是經銷商掌控終端更為有“利”的爭議，一直沒有平息。在筆者看來，商業形態中存在即合理，經銷商絕不能簡單的作為物流商來看待，而應把他們看做優勢資源整合者來看待。

　　廠家——經銷商——終端，這樣的渠道結構是啞鈴狀的，經銷商把廠家的資源集中起來，再配送到各個終端，解決了終端一次性需要多品牌的問題，方便了終端也提高了配送效率。否則，廠家直接配送，每次配送的只能是一個品牌，同樣一輛車要配送更多的終端，無論是車輛運行費用還是配送時間上都是不經濟的。

　　從激勵層面來看，經銷商的激勵彈性系數要遠遠大于銷售人員。例如，業務員多做一萬箱廠家不可能給他一萬元獎金，而經銷商則是為自己在做，增加1萬箱按照3元/箱的毛利就是3萬元。此外，銷售員一天工作8小時就下班了，而經銷商可以提供24小時服務。因此，無論基于管理的效率和效果，經銷商的優勢都要遠遠要大于銷售人員。

　　對于新市場而言，選擇好的經銷商是至關重要的。好的經銷商有現存的網絡，通過渠道的推動，加快市場鋪貨。而弱勢的經銷商不僅沒有能力開拓維護，還要廠家保護，很多廠家就是因為沒有找到合適的經銷商，即使市場投入很大，也是功敗垂成。

　　“渠道是核心，和強者合作會成為強者，和弱者合作會成為弱者”，對渠道不要存有幻想，找經銷商合作，找優秀的經銷合作，實實在才能成功。

　　6．策略切入時機是否合適

　　按照啤酒營銷的規律，啤酒最好的鋪貨時間應該是3月中旬，4月已經明顯太遲。等各大競品鋪貨完畢，你再動作，姑且不說對消費者沒有新奇感，終端也因為空間有限而拒絕進貨。試想，一個人吃飽了撐著還能再吃嗎？

　　7．政策支持是否穩定

　　“勝出在穩定，成功在堅持”。很多企業在操作市場時，往往是“雷聲大，雨點小”。前期缺乏必要的市場調研，投入很大，浪費也很大。過一段時間，發現費用太大了，就趕緊“縮水”。而此時，市場氛圍還沒有完全營造好，帶來一大堆后遺癥。

　　對業務員而言，前期投入大，對終端的談判都是雄赳赳的，而今承諾卻在瞬間喪失，人格信譽一落千丈，終端客情迅速惡化；對消費者而言，“瓶蓋設獎”剛嘗了甜頭，一下子沒了，注意力馬上分散，產品動銷快速下滑。終端強烈要求退箱，不退不賣你的酒，退了還是不賣，廠家前期鼓勵終端押箱給予的讓利也打了水漂。

　　看到市場一天天在萎縮，廠家又急了，趕緊投入吧。此時，漸行漸遠的消費者，再重新找回往日的記憶實在太難了。就象燒飯，還沒有燒到100度火就撤了，發現飯還沒熟，于是再加火，做成了“夾生飯”。

　　成功的營銷應當執著，“不成功絕不罷休”。在政策上應當是穩定和持久的，不要看一時的費用投入，還要看總的費用投入，從總的投入產出比較，資源的聚焦比資源的分散效果會更好。

　　綜上所述，戰略是“方向”，規劃是“路徑”。銷售“滯脹”僅僅是一種現象，成功的營銷必然是基于統一策略體系下的資源整合。沒有進行有效的戰略規劃，是很難取得真正意義上的營銷成功。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：kevinyu0130@163.com