價格鏖戰，樹欲靜而風不止
對于國內酒水企業而言，尤其是對于具有一定知名度的企業，如何頂住價格壓力，長期保持品牌形象更為關鍵。
從2003年到2005年，全球私有品牌市場份額增幅高達13%，同時消費者對價格的敏感度比25年前提高了50%。對于營銷經理而言，價格壓力和消費者忠誠度遞減成為日趨嚴重的市場問題。
1999年，福萊斯基與沃爾瑪合作，沃爾瑪一口定價，一罐12磅重一只手拿不過來的泡菜被賣到了2.97美元，這意味著福萊斯基每罐泡菜只能賺一到兩美分。雖然福萊斯基的銷售份額增長了30%，但利潤卻萎縮了25%，損失達數百萬美元之巨。由于營銷上的過于短視，福萊斯基僅僅關注市場份額的增加而忽視了品牌價值，結果品牌變得一文不值，最終在2001年申請破產。
中國格蘭仕以價格戰成就微波爐市場霸主，并且構建微波爐市場價格門檻。但2007年，以打價格戰聞名的格蘭仕微波爐開始反省自己的價格戰策略，拒絕接受“價格屠夫”的頭銜。
全國第四啤酒運營商河南金星啤酒同樣以低成本和低價策略成就品牌地位，中小酒類行業地方霸主同樣依據低價設置區域門檻。但經過短短幾年的發展，金星也開始反思低價帶來的困惑。
當初水井坊的成功，茅臺、五糧液、劍南春成功漲價，很大程度上帶動了許多白酒品牌“集體高飛”，高檔白酒成了許多酒類企業的救命稻草。同時，老村長、龍江家園等低端白酒也開始在全國肆虐，引發地產低檔白酒新一輪的低價競爭價格戰。
但是，永遠值得我們思考的問題是，價格競爭策略到底給企業和消費者帶來什么？可口可樂一個賣水的公司都能夠賣到世界500強，甚至一度超過高科技領域的微軟成就品牌之巔。而可口可樂和百事可樂之間的競爭又有多少是動用價格競爭策略呢。
中國白酒千年文化，為何舉步維艱？
欲罷不能之價格戰
幾乎所有的中小酒類企業都認為，低成本和價格戰絕非長久之計，但又是不能不慣用的策略打法。
酒類行業的特性決定低成本和價格戰將繼續演繹，在利潤微薄的酒類行業，低價更能成為中小企業的一種競爭力。青島威爾斯啤酒企業孔總感言到，我們的低價位品種能賺錢，因為營銷成本低，暫不考慮品牌損害，而強大的競爭對手青島啤酒如果跟近低價策略不但賠本不說，還要損害品牌。
而對于消費者的消費習慣來說，消費者愿意付高價給創新的高科技產品，而對即便優質但雷同的日用消費品支付低價。
酒類行業的競爭已經沒有太多的差異，普通消費者只能趨從低價消費。這也是中小白酒企業目前生存空間，對于大品牌而言只能利用分品牌搶占低價市場，比如白酒尖莊、冀峰、徽府酒、皖北第一窖等低檔品牌。
低價可以成為一種優勢，但絕對不可迷戀。因為這種優勢只是價格上的比較優勢，不是核心優勢，不具備幫助持續成長性。而且直接導致的結果就是企業越來越失去盈利能力。
幾乎大部分中小酒類企業都迷戀價格戰，在營銷低層次上瘋狂競爭，而相當一部分企業老板在缺少營銷戰略意識的思維下，習慣了粗獷的戰術打法，以低成本推進價格戰，在非常強烈的市場擴張意識之外，缺少精細化集約化正規打法，更沒有區域市場精耕細作的戰術經驗。同樣，也很容易被強大的競爭對手以同樣的競爭手段所扼殺，陷入被動挨打的微利境地。
價格戰不能使得中小酒類企業獲得持續的成長力，白酒行業的微利化將逐漸難以維持企業低成本戰略，企業的成長力不得不在產品、區域和客戶三維緯度設置上構建競爭力，避免因競爭對手的攻擊而衰亡的危機。
資訊鏈接：價格戰將斷送英國啤酒未來
在英國2002年市場報告上，聯合釀酒集團說，如果要建立可持續發展的啤酒市場，英國啤酒行業必須將注意力從價格戰上移開。
聯合釀酒公司說，“過分信賴價格的力量將威脅到啤酒行業的將來發展，唯一能夠大力鼓勵人們消費的方法是改善飲用啤酒時的感受，重視啤酒的質量。”在做出此報告之前，聯合釀酒曾進行了一次調查，結果發現，從大的方面來說，采用調整價格的方法并不能長期地影響人們的消費習慣。
聯合釀酒執行總裁說，“現在的啤酒行業太重視價格的競爭了，但是對于主要的品牌來說，應該有的優勢遠遠不應該只限于價格，這正是我們必須努力的方向。我們必須以消費者為中心，發展啤酒的持續性價值。啤酒生產商們應該更多的去考慮讓產品與主要的消費理由相關聯，使產品成為這些理由的選擇。”報告中還說到，由于不好的形象，啤酒將面臨大量的挑戰。
觀點：微利時代考驗啤酒漲價
2007年，啤酒企業面臨更大問題是原料成本漲價的壓力，啤酒運營商難以支撐產品價格競爭下的微薄利潤，但是為了留住大客戶和消費者，諸多啤酒企業不敢貿然漲價。
啤酒企業的辛苦支撐，甚至賠錢生產，但卻都不敢向不斷漲價的白酒行業學習，誰也不愿做“出頭鳥”，第一個“吃螃蟹”，率先漲價。
通過我對啤酒行業的分析來看，名酒依靠品牌漲價有理由，地方名酒也應該通過公關事件營銷等手段，通過提升產品包裝和品牌形象來進行新一輪的價格提升，方能獲取長足的競爭力。
作者：孟躍