經濟的冬天已經到來，很多企業(yè)都在為過冬“籌集糧草”，更為企業(yè)發(fā)展緩慢、停滯不前乃至負增長而忙亂焦急。但是，既然冬天來了，企業(yè)就更不應該心浮氣躁，應該穩(wěn)中求勝，不應該追求速度而使企業(yè)掉進冰窟。一句話，企業(yè)急需“慢品牌”，特別是在這個焦躁的冬天。

　　實際上，任何時候，無論企業(yè)最終采用怎樣的經營策略，都必須保證品牌塑造過程的可控性，包括投入資金的可控性、人力資源的可控性、產品和服務質量的可控性等等，缺一不可，以保障品牌塑造的穩(wěn)健性。例如，產品和服務質量一旦在品牌知名度快速上升、銷量急劇攀升的情況下失去控制，其后果將不堪設想，三鹿乳業(yè)、亞細亞、秦池酒、三株口服液的失敗不能不說有這方面的原因。當然，對于現(xiàn)階段的企業(yè)來說，遠卓品牌機構認為，要塑造品牌，首先應該保證投入資金的可控性。

　　江龍倒閉就是一個比較典型的例子。據(jù)《浙商》、全球品牌網(wǎng)等媒體報道，江龍總資產從0到22億元，陶壽龍用了短短8年時間；從22億元到負22億元，不到一年。就像一顆流星，江蘇人陶壽龍從紹興的天空滑過，留下一個令人唏噓感嘆、又充滿傳奇色彩的滑行軌跡。江龍倒閉是因為陶壽龍過快擴張，必然導致了抗風險能力的降低。江龍印染在新加坡成功上市后，他把那種偶然的成功當成必然，認為如法炮制一樣可以運作另一家公司到納斯達克上市。結果當抽掉眾多分公司的流動資金支持上市時，納斯達克上市失敗了。江龍步子邁得太大了，“這就好比只有5個億的資產，卻非要做20個億的生意。這一塊還沒做好，又想著去發(fā)展另一塊，這種做法遲早會出問題。”熟悉陶壽龍的人對他這么評價。

　　速度不應該是我們追求的目標，欲速則不達。凡事適可而止，找到合適的策略，提高效率和效益才是最關鍵的。十分可惜，品牌塑造也呈現(xiàn)出急功近利的趨勢，大量企業(yè)都渴望自己的品牌能夠速成。過冬的時候，很多企業(yè)更是這樣沖動。

　　當然，希望品牌速成的愿望本身沒有錯，就像做企業(yè)的都想做成百年老店，但是誰都知道做百年老店絕非一朝一夕之功，而且也絕非誰都有這個能力和機會。相反，如果一心只是放在成為百年老店這個目標上，企業(yè)反而會迷失方向，誤入歧途，不可自拔，甚至無可救藥。

　　凡事總有個“理”，凡事也總有個“度”，我們總要遵循事物內在的運行規(guī)律。我們不能依憑自己的感覺去追求，不能老想著“速度”，我們心存幾分“敬畏”，到頭來受益的終究是自己。

　　許多企業(yè)做品牌就希望一夜速成，就像明星走紅一樣。一夜速成不是沒可能，一夜走紅也不是沒先例，只是背后的平臺、積淀和代價，我們必須看見。

　　看不到背后的平臺、積淀以及付出的高額代價，我們就會陷入誤區(qū)。打個比方來說，劉翔跨欄近乎是一戰(zhàn)成名天下知，但是其本人的天資和辛勤付出、奧運的平臺、亞洲田徑的背景以及商業(yè)的運作等等，忽略了這些關鍵因素，我們就不能真正了解真實的成名“過程”。

　　天欲其亡，必令其狂。速度會讓人喪失理智，失去自我，甚至讀不懂自己。但必須指出，每個人對于速度的駕馭能力不同。例如，有人開車的速度很快，也能長時間平平安安，換一個人用一樣的速度，卻極有可能事故頻發(fā)。道理很簡單， 每個人對于速度的駕馭能力不一樣。

　　做品牌也一樣，蒙牛能夠跑出“火箭的速度”，固然值得羨慕和尊重，但并不值得我們照搬照抄，最多只能借鑒其經營企業(yè)的部分思維方式。我們不應該動不動就拿蒙牛出來說事，動不動就要像蒙牛看齊。而今，“火箭的速度”的蒙牛卻也出事了。

　　今年中國乳業(yè)的大動蕩也不能不說是乳業(yè)極速擴張的結果。“過去10年內，蒙牛、伊利等乳制品企業(yè)，在奶源建設的投入上最多在3億元左右，而在營銷和生產基地的投入上，兩家企業(yè)均達到了百億以上。”中國奶業(yè)協(xié)會理事王丁棉表示，而奶牛養(yǎng)殖生產、奶品加工、奶品銷售三個環(huán)的成本比例本應該為6∶3∶1。 據(jù)《21世紀經濟報道》報道：正是因為這種“取舍”，讓中國乳業(yè)在過去十年內取得了驚人的增長。從1998年至2007年，中國人均牛奶消耗量從5.3公斤提升至27.9公斤，奶制品工業(yè)生產總值也從120億元增至1300億元。按這種“要市場，不要牧場”的發(fā)展模式，由于難以控制奶源質量，蘊含著巨大風險，直接造成了中國奶源發(fā)展速度與企業(yè)擴張速度明顯失衡。中國奶業(yè)協(xié)會一位專家表示，企業(yè)擴張速度一度高達30%，而奶源發(fā)展速度經常在10%左右。

 

　　同樣據(jù)《21世紀經濟報道》報道：根據(jù)2008年蒙牛中期報告顯示，上半年，蒙牛實現(xiàn)銷售收入137億元，比上一年增長36.7%。短短9年內，蒙牛從一家銷售只有4000萬元的乳品企業(yè)，迅速成長為一個銷售超過200億元的乳業(yè)巨頭。而伊利，也在今年上半年實現(xiàn)了111億的銷售收入，同比增長29%。廣東的奶粉生產企業(yè)雅士利，同樣采取了這一大躍進式的發(fā)展模式。2002年雅士利才進入乳品行業(yè)，但是僅僅6年時間，就成為了一個銷售近20億元的大型企業(yè)，其采取的模式基本與蒙牛類似。

　　中國乳業(yè)只重擴張速度、規(guī)模、銷售與宣傳，忽視奶源問題，因而發(fā)生了必然的慘劇。蒙牛、伊利、三鹿等企業(yè)一度陷入困境，三鹿更是被三元收購，告別乳業(yè)。牛根生也不得不向外求助，但即使柳傳志等人的雪中送炭，也難以填補蒙牛巨大的資金缺口。

　　持續(xù)膨脹的欲望，會讓企業(yè)家看不清自己，進而看不清未來。奶源得不到有效控制，也是這個道理。欲望無限，控制能力有限，我們迫切需要慢品牌。

　　慢品牌既是一種“胸有成竹”的心態(tài)，也是一種“怡然自得”的胸懷，更是一種洞穿事物本質的決心和魄力。慢品牌要求我們在品牌塑造的過程中，堅持“凡事預則立，不預則廢”，堅持多角度了解環(huán)境，堅持深層次挖掘優(yōu)勢，堅持全方位盤點資源，不急于求成，不人云亦云，更不能攀比跟風，喪失主見。

　　做品牌不能急，我們知道做品牌的實質是做投資。簡單來說，投資無非是個投入和產出的問題。投入的可以是貨幣、時間、土地以及其它資源，當然也可以是感情，收獲的可以是感情、貨幣、榮耀，也可以是時間或生命等不同形式的結果。

　　慢品牌讓我們擁有一種平和如水的心態(tài)，豁達做人，從容做事，淡然生活，從容思考，從而能夠看清現(xiàn)狀，抓住當前，輻射未來。慢品牌雖然不能確保“謀萬世”，不能確保“一本萬利”，但至少可以協(xié)助企業(yè)掌控事務發(fā)展的進程，至少可以保障企業(yè)進退自如，在極大程度上免去企業(yè)拼殺的勞苦憂慮以及失敗的心酸愁煩。