行業寒冬期的戰略抉擇
2003年對中國的方便面行業來講，同樣遭遇到了虧損的寒冬。但是同樣處于寒流中的河南斯××食品有限公司卻在逆勢中快速崛起，這家企業在當時的戰略選擇應該對現在處于寒流中的企業具有一定的借鑒意義。
2003年下半年，作為方便面行業和企業來講，主要原料的面粉和棕櫚油價格一路飆升，石油價格的上升導致企業的運費和包裝材料成本上升。河南斯××食品公司(下面簡稱斯××公司)作為主業以方便面為主且以低檔產品為主體產品的企業幾乎陷入了產品全線虧損的境地，作為村辦企業，決策層面臨著巨大壓力，董事會要求不得虧損的要求也顯得似乎不合情理。企業陷入了一片混亂，但是企業后來又是如何在這樣的被動局面下逆勢崛起的呢？
突如其來的行業危機和企業危機使斯××公司陷入了異常的混亂,員工隊伍人心浮動，市場銷量快速下滑，同樣市場主要在三四級市場的行業巨頭華龍和白象動作不明。產品漲價是死，因為提前漲價會導致給可能不漲價的行業巨頭進行清理門戶的機會，公司可能會為此從此一蹶不振；不漲價也是死，因為巨額的虧損無情的侵蝕著公司的流動資金，公司如果找不到止虧的途徑，就會出現資金鏈斷裂而把公司逼到破產的境地。一時間，公司內這種聲音四起，有贊成漲價的，也有不贊成不漲價乘機搶占市場份額的。生還是死，成了公司不得不面臨的問題。為此公司的決策層和銷售部門多次召開會議，希望能夠找到一條公司的突圍之路。經過激烈的爭論，公司最終形成了先生存再謀發展的戰略決定，壓縮成本和費用等策略和快速止虧的決定很快員工共識。為此，公司快速做出了以下的艱難決定。
危機也是一種機會
在危機來臨時，企業做出什么樣的戰略選擇在很大程度上取決于企業的采取什么樣的決策思維。是面對危機被動挨打聽天由命還是主動尋找出路化解危機并把危機作為一種機會，往往會最終決定一家企業的命運。
在危機和混亂中，河南斯××食品公司無疑選擇了正確的決策思維，那就是把危機當成了機會，并圍繞這些機會去做出正確的戰略選擇。
精兵簡政，提高市場反應速度
為了在危機中降低風險和提高市場的反應速度，公司進行了精兵簡政。30多個省級經理經過競聘上崗壓縮到了15個，各區域和各部門進行定編定崗。特殊時期，沒有總經理的批準，不得增加崗位和人員編制。經過精兵簡政，壓縮了人員費用，避免了以人定崗的局面，并在此基礎上簡化工作流程，確保對市場的快速反應速度，使公司主要板塊市場的風險降低到最低限度。
調整產品結構，提高企業盈利能力
由于低檔產品消化成本上漲的能力比較弱。面對公司主體產品為低檔產品無法消化上漲成本的現狀。公司把調整產品結構，提高產品盈利能力作為重要的產品戰略。首先開始壓縮零售0.5元/袋的低檔產品品種數量和結構，并決定產品進行漲價和預留出化解重點區域市場風險的機動費用，避免價格的強行上漲而所導致的重點區域市場被競爭對手搶占，同時價格上漲而預留機動費用使公司處于進可攻、退可守的有利境地，如果競品跟著漲價，則壓縮機動費用的使用，同時也避免了競品漲價自己沒有漲價緊跟漲價被動的局面；競品如果沒有漲價，則可以用機動費用來化解市場風險。事實證明，斯××公司盡管走了一步險棋，但這步險棋無疑是正確的，因為當行業出現虧損時，企業規模越大，往往會意味著企業虧損更加嚴重，而這種虧損短時期內找不到解決方案的時候，漲價將會成為企業不二的選擇。
把公司的品牌思圓作為主推的品牌，并持之一恒。思圓品牌系列產品是公司的差異化系列產品，該產品與其他企業產品的主要差別在于它的面體是圓的，而且在該品牌系下規劃的產品主體為中高檔產品。產品的差異使斯××公司的思圓品牌系的產品能夠做到與競品相比同檔次的產品可以賣出比競品更高的價格，從而使產品的盈利能力得到提高。經過對思圓品牌系產品的持續運作，使斯××公司的思圓品牌取得了方便面行業圓面第一品牌的地位和聲譽，而且該品牌系產品公司整體產品結構占到了60％以上的比例，極大的提高了公司的成本上漲消化能力和產品的盈利能力，在后來的幾次行業漲價中，斯××公司之所以敢在其他行業巨頭按兵不動的情況下，率先屢次成功提高產品價格，可以說思圓品牌系的差異化產品起到了重要的作用。斯××近幾年的快速崛起，也在很大程度上得益于在那次行業危機中和其后堅持推廣思圓品牌。另外，在那次危機中，斯××公司能夠抓住行業發展的機會，快速推出了零售一元/袋的中高檔產品超級斯××和金裝思圓產品，并傾注公司資源進行全面和堅持進行推廣，這兩個產品的快速上量，使斯××快速走出了虧損的陰影。在危機中，盡管壓縮低檔產品，曾使部分市場銷量出現了下滑和遭到經銷商的抵制，但是后來產品結構的大力調整使公司具備了后發制人的能力。 薪資體系考核創新，激發員工動力
當企業的薪資考核機制能夠與企業的戰略相吻合時，這種機制就會爆發出強大的動力和生命力，并加快企業戰略的實現。斯××公司能夠在危機中快速崛起，也得益于公司在薪資體系考核所做的一系列創新和調整。首先設立了員工工資自動升降級標準，連續業績達到要求的工資和獎金可以自動上浮一級，直至上升到該級別的最高級。反之如果業績連續達不到要求的，則工資和獎金自動下降一次，直至降到試用期標準。這種靠能力和業績而不是靠領導關系升降級的公平、公開的考核機制使大家更多的把時間和精力用在如何提升銷售業績上；其次，明確提出品項產品考核方案，所謂的品項產品就是公司的盈利產品或盈利能力高的產品，這部分產品的銷量業績納入員工升降級的考核范圍，明確了企業不但要銷量業績，而且也要有質量的銷量業績和有盈利能力的銷量業績的考核導向，這種新的員工評價標準和考核標準，起到了主動引導員工積極去調整產品結構和銷售公司盈利能力高的產品，改變了以前單靠銷量為英雄而不考慮結構和盈利的考核思維；其次，加大對新產品和高利潤產品的獎勵力度，為了鼓勵員工積極推廣新產品和高利潤產品，公司拿出了專門的獎勵方案，新產品和高利潤產品每月、每季度銷售排名前三的銷售部、省級市場、個人包括經銷商都可以得到額外不同程度的現金和物質獎勵，形成良好的內部競爭機制。