度過了數(shù)年的好日子，醫(yī)藥企業(yè)忽然發(fā)現(xiàn)，從2005年起市場氣候開始發(fā)生變化，而后天氣越來越惡劣，且看不到好轉(zhuǎn)的跡象。時光駛?cè)肓?008年下半年，中國整個經(jīng)濟(jì)大環(huán)境已經(jīng)明顯呈現(xiàn)疲態(tài)，且在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡劣的大勢下有不斷下滑的態(tài)勢，醫(yī)藥行業(yè)更是面臨著政策環(huán)境和營銷環(huán)境變化的雙重壓力。對于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，更是面臨著生死危機(jī)，不崛起就等于死亡。從某種意義上講，醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)開始從“春秋時期”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)國時代”，市場中的謀局紛爭、群雄崛起、兼并整合和弱肉強(qiáng)食都將在有限的時間里更深層次地一一展開。大爭之世的到來，中小醫(yī)藥企業(yè)將應(yīng)如何應(yīng)對？
　　中小醫(yī)藥企業(yè)普遍面臨的困境

　　筆者接觸過不少以做藥品銷售起家，而后轉(zhuǎn)向制藥的中小企業(yè)，這些企業(yè)原先的長處在于銷售和醫(yī)院推廣網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，但在做自身的OTC藥品推廣中，卻遇到很多困難和障礙，很多都在苦苦維持乃至虧損，有些企業(yè)不得不用藥品銷售賺取的利潤來補(bǔ)貼制藥。但誰都知道，這樣不是長久之計。筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，焦慮心態(tài)正在蔓延，許多中小醫(yī)藥企業(yè)都開始在思考轉(zhuǎn)型，希望能夠在大風(fēng)雨真正來臨前找到一個新的發(fā)展空間，至少能找到一個遮風(fēng)避雨的地方。

　　每當(dāng)環(huán)境不好或者是企業(yè)態(tài)勢不佳的開始，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該開始思考組織未來的走向和戰(zhàn)略。80年前，正是在共產(chǎn)黨和紅軍處于低潮的時候，毛澤東認(rèn)真思考了組織所面臨的外部環(huán)境、目前的形勢以及未來的發(fā)展方向，寫下了名篇《星星之火，可以燎原》。而后，共產(chǎn)黨和紅軍就像原上烈火一樣在中國蔓延，直到奪取全國勝利。所以，困境和危機(jī)有時候可以成為壓倒駱駝的稻草，有時候又恰恰是促使企業(yè)認(rèn)真思考而獲得新生的良機(jī)。

　　當(dāng)深入地到這些企業(yè)時，筆者發(fā)現(xiàn)它們都存在一些普遍而頭疼的問題：宏觀環(huán)境變化后，公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向不明，缺乏戰(zhàn)略管理，企業(yè)沒能形成獨(dú)特的核心競爭力；公司內(nèi)部管理機(jī)制不健全，企業(yè)文化和品牌建設(shè)缺乏規(guī)劃；經(jīng)營的產(chǎn)品線單薄，無論是代理的還是自產(chǎn)的產(chǎn)品，均缺乏在市場上強(qiáng)勢展開大規(guī)模銷售的明星品種；產(chǎn)品線定位不清，方向不明確，競爭力弱；營銷模式單一，局限于傳統(tǒng)的貿(mào)易模式，渠道狹窄，沒有構(gòu)建跨區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)和終端，企業(yè)內(nèi)部也沒有相應(yīng)的支持平臺；營業(yè)規(guī)模難以大幅增長，現(xiàn)金流緊缺，財務(wù)狀況不理想。

　　企業(yè)在市場中迷茫，企業(yè)家在焦慮中思考，未來之路該向何方？企業(yè)該如何規(guī)劃未來？

　　重新思考企業(yè)的營銷戰(zhàn)略體系

　　中小企業(yè)要想成功突破，在此關(guān)鍵時刻，還是要從根本上重新思考和調(diào)整企業(yè)的營銷戰(zhàn)略體系，這是不二法則。企業(yè)在思考和制定戰(zhàn)略時，需要分三個步驟來進(jìn)行：先是確定企業(yè)的使命陳述和主要目標(biāo)。使命陳述是對組織最高目標(biāo)的闡述，是對企業(yè)存在的意義和本質(zhì)的深刻思考。然后是制定戰(zhàn)略。企業(yè)家需要對企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真分析，然后在分析的結(jié)果的基礎(chǔ)上設(shè)計和制定出完成企業(yè)使命和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必需的戰(zhàn)略。第三步是實(shí)施戰(zhàn)略，企業(yè)需要分配實(shí)施戰(zhàn)略所設(shè)計的資源和職責(zé)，讓戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。這三個環(huán)環(huán)相扣的步驟就構(gòu)成了一個較完整的戰(zhàn)略體系。

　　筆者認(rèn)為，中小醫(yī)藥企業(yè)要想成功突破，具體來講應(yīng)該做好以下四方面的工作：

　　第一、指明公司未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展方向，提煉出富有想象空間和激勵士氣的公司使命和愿景，促進(jìn)公司核心能力的培養(yǎng)和形成；

　　第二、規(guī)劃出與時俱進(jìn)的、與公司資源能力匹配的營銷戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略的實(shí)施，重組市場，開拓出公司持續(xù)增長的市場空間和銷售渠道，打破公司面臨的銷售及財務(wù)瓶頸；

　　第三、在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下對公司的組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)改造，構(gòu)建有效率的業(yè)務(wù)流程，建立起支持實(shí)施新營銷戰(zhàn)略的運(yùn)作平臺；

　　第四、明確公司的產(chǎn)品主線，鑒別出有潛力的品種，對有潛力的品種進(jìn)行重新定位，提煉出更有競爭力的顧客價值，提煉獨(dú)特賣點(diǎn)，通過創(chuàng)新營銷組合提升產(chǎn)品的市場占有率，從而增強(qiáng)公司品牌和產(chǎn)品品牌的建設(shè)。

“三階段療程”助力中小醫(yī)藥企業(yè)提升

　　　企業(yè)在進(jìn)行營銷調(diào)整時，則應(yīng)該像醫(yī)生治病一樣來診治整個企業(yè)，可以運(yùn)用“5流程法”，即：檢查（調(diào)研）－診斷（分析界定問題）－備選方案－施治（實(shí)施方案）－效果評估和方案調(diào)整。從戰(zhàn)略思考的角度來看，我們應(yīng)該遵循自上而下的步驟，先要明確公司層次的戰(zhàn)略，然后才能由此制定業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略和職能層次戰(zhàn)略。但在具體實(shí)施時，則需要從微觀到宏觀，由易到難，由尖刀模式依次推進(jìn)。否則推行起來千頭萬緒，難以執(zhí)行。而對于中小醫(yī)藥企業(yè)來說，更應(yīng)該如此。筆者所在的咨詢團(tuán)隊為這些醫(yī)藥企業(yè)開出了藥方，并提出了“三階段療程”：

　　階段一：優(yōu)化產(chǎn)品線，創(chuàng)新營銷組合

　　在第一個實(shí)施階段，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是要理順現(xiàn)有的產(chǎn)品線及每個產(chǎn)品的營銷組合，培養(yǎng)明星產(chǎn)品，并圍繞明星產(chǎn)品形成產(chǎn)品主線，讓企業(yè)所有的力量都集中起來。同時，重點(diǎn)策劃明星產(chǎn)品的賣點(diǎn)，通過策劃讓產(chǎn)品脫胎換骨。據(jù)筆者了解，諸多中小醫(yī)藥企業(yè)存在的一個普遍的問題就是產(chǎn)品線過寬過亂，沒有一個明確的體系，也沒有明確的主攻方向，更沒有制定合適的營銷組合模式。許多中小醫(yī)藥企業(yè)甚至是病急亂投醫(yī)，見市場上什么藥品火就生產(chǎn)同類藥品，結(jié)果是藥品種類多而繁雜，沒有拳頭產(chǎn)品，更談不上什么賣點(diǎn)。這種做法其實(shí)是犯了兵家之大忌，對于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，本身力量薄弱，更應(yīng)該把拳頭握緊，而不應(yīng)該四面開花。

　　對于中小企業(yè)而言，第一階段當(dāng)務(wù)之急要做的工作有：1、明確產(chǎn)品線的方向，一般一條足矣。把那些不屬于優(yōu)勢產(chǎn)品線的產(chǎn)品全部削減或者砍掉，拿出“壯士斷腕”的勇氣和壯舉來。2、對確定后的產(chǎn)品線中的每個產(chǎn)品的銷售額、市場地位、市場增長率、市場前途、市場突破能力等進(jìn)行評估，找出和培養(yǎng)明星產(chǎn)品，把干擾產(chǎn)品和“雞肋產(chǎn)品”淘汰掉，讓公司的產(chǎn)品在整條產(chǎn)品線中形成互補(bǔ)關(guān)系而不是相互拆臺競爭關(guān)系。3、對優(yōu)勢產(chǎn)品進(jìn)行營銷策劃，提煉合適的USP（賣點(diǎn)），采取集聚戰(zhàn)略，創(chuàng)新營銷組合模式。并制定賣點(diǎn)傳播和銷售手冊，對業(yè)務(wù)員定期組織培訓(xùn)，讓隊伍的水平和戰(zhàn)斗力逐步得到提高。

　　從這些年崛起的醫(yī)藥企業(yè)來看，較成功的基本都是運(yùn)用了集聚戰(zhàn)略，把目標(biāo)集中在特定的藥品細(xì)分市場上。比如，東阿阿膠專注于補(bǔ)血市場，正大天晴藥業(yè)專注于肝藥市場，貴州益佰專注于止咳市場，修正藥業(yè)專注于胃藥市場，九鑫集團(tuán)專注于除螨市場，傅山藥業(yè)專注于心腦血管及肝病用藥市場，等等。對于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，理想的產(chǎn)品模式應(yīng)該是“雁陣模式”，整個產(chǎn)品線都凝聚成一個方向，同時又有“領(lǐng)頭雁產(chǎn)品”攻城掠地，而其他產(chǎn)品利用領(lǐng)頭雁所營造的市場口碑和營銷網(wǎng)絡(luò)隨后輔助展開，為企業(yè)奠定騰飛的基礎(chǔ)。