耐克公司減少生產設備、廠房投資，大量工人工資支付，大量煩鎖的生產管理營運，而將主要精力集中在產品設計開發、品牌市場管理、營銷組織之上，創造出營銷差異化，更具市場表現力的品牌業績，更具品牌吸引力，從而一舉奠定體育用品霸主地位，成為快速消費品營銷人士膜和學習的標桿。　
　　輕資產戰略在快速消費品行業、時尚行業都有不少忠實的學習者和踐行者，如休閑服裝的七匹狼、美特斯邦威、POPO都有它踐行的足跡，然而這種博得無數掌聲和喝彩的戰略，到了化妝品行業聲稀音衰。那些模仿學習者不是觸礁沉船，就是更弦易幟。　　

　　M是某中型化妝品企業的創業元老兼多年營銷總監。當M離開原母公司選擇自主創業之時，M想到的是利用自己多年經銷渠道和代理商熟絡的關系，抓住前端產品設計開發、品牌設計、渠道開發、銷售，將自己不太熟悉的生產配方設計、品質管理、生產營運，以OEM的方式交由第二方進行，這樣可以將有限的資金、精力放量在前端，采取類如耐克的輕資產方式。M想得較為簡單：目前化妝品生產制造產能大量閑置，缺乏的是銷售和消費者把握和品牌營運。而自己從事營銷多年，對渠道熟悉、營運經驗豐富，把握之中應該是意想中的事。M拉出一桿子營銷隊伍，風風火火干起來。表面說M是渠道熟悉，有多年營銷經驗，能夠將M自有品牌殺出生天不在話下。然而經歷了一、二年后，M的自主品牌還是半死不活。那些聽到M出來創業時還曾當著M表示等產品生產出來，可以幫忙銷售的代理商，等產品出來后卻紛紛說：M的產品又不是自己生產的，品質不能得到控制和保障，產品利潤已被第二取去，價格沒有競爭力。　　

　　M原來僅生產十多個品種，客戶說品種少不好操作。M于是將產品增加到近百個。這時M因為客戶有限，多品種無疑加大生產資金投入和沉淀。M本來資金極為有限。因為M僅得寫字樓，缺乏實業的根基，那些包裝廠、生產廠都不敢向其給予信用，一律要用現金結算。在另一頭大多代理商則提出M是新品只能采取銷售月結，M兩頭都要使用自有現金。隨M品種拉長，而銷售回籠資金又不如理想。M每天看著堆積的貨品，整日愁腸寸斷。　　

　　S品牌與M的經歷大至相同。S不同的是創業起步較早，品牌少，容易招商點，局面稍為易于打開，S局面比M稍為好點。但多年經由別人生產，S產品旺季時常常斷貨。因為S委托加工的廠，均有自己品牌產品生產和銷售，保已延客是自然的事。為此S只好痛下決心請來工程師，招聘生產管理人員，自設廠房，投資百萬，興建起生產、營銷一體化的企業。過去曾經想著如何將資金做好品牌，做大品牌的想法，只好更弦易幟了。　　

　　一個看起來叫好的輕資產戰略，為什么到了化妝品行業都成了淮南成枳？　　

　　首先無論是M或S都是些實力有限，與個體戶差不多的創業者，與耐克公司龐大資金實力背境有著不可同日而語的可比性。M和S都是由銷售人員脫變成，在品牌設計規劃、組織、實施，在產品品類劃分，包裝設計，產品品質檢驗與管理，生產營運協調等都是近于空白的知識和經驗，單一熟悉銷售并不能解決輕資產軟肋，—— 缺乏重資產給客戶的信任感，沒有輕資產的便和快。耐克公司是由各種類型品牌專家、設計專家、營銷專家、品質管理專家合組成一個高效團隊，加上強大的品牌拉力給予第二方受托方長久保障發展利益。耐克公司與生產委托方是一個長久合作伙伴，從動力上和法律意義上，都促使第二方精心安心向耐克公司提供優質的產品和服務。　　

　　在另一方面，M和S的委托生產管理方，均是與M和S當量相等的小廠。在規模上，專業度上都不能滿足更高的技術要求和品質檢驗。一位專門從事化妝品委托加工生產的配方工程師曾私下對老何說：他們老板均有一個不成文的規定，每個客戶除交付加工費外，只要原料由其提供，或委托方沒有專人全程跟蹤，他們老板往往要在原料中省下5%-10%原料，即用減少高成本的原料的投入，賺取5%-10%原料利潤。該工程師自得地說：配方差那么一點，肉眼和使用效果是不太察覺的。加工方的道德倫理，以及委托方的檢驗、監管力度不足，都決定產品品質不可能優于自己生產的。　　

　　輕資產為什么不能成為化妝品行業高效營運戰略，與操作方的資質與行業環境又著莫大關系。由此可見，好的營運戰略并非放諸四海之內皆稱好的。只有適合，才能稱作好。為此奉勸那些高談闊論的營銷人，理論固然重要，實效才是根本。　　　

　　何啟波，從事廣告策劃、銷售、品牌管理、市場管理多年，先后在多家廣告、通訊、化妝品公司，歷任策劃經理、品牌總監、營銷總監、副總，注重實戰與現實環境，做到知行合一，理論為現實服務，歡迎交流。電子郵件: he.qibo@yahoo.com.cn