十余年來，于總一直在知名酒類企業(yè)發(fā)展，從一名普通業(yè)務員做起，一步步做至該企業(yè)副總經(jīng)理的位置，成為主管兩方市場的封疆大吏。

    　十余年的職場生涯，讓于總歷練出了雷厲風行的膽識、良好的行業(yè)人脈資源。更主要的是，他在行業(yè)內(nèi)積聚了豐厚的從業(yè)資歷。

    　就在于總意氣風發(fā)之時，他的不俗表現(xiàn)被在業(yè)內(nèi)四下求賢若渴的西部某酒企的王老板盡收眼底。

    　于總，年近不惑之年，需要一個更好、更大的職業(yè)發(fā)展平臺，為自己的人生舞臺增添濃墨重彩的一筆。當然，薪酬和發(fā)展空間自然要優(yōu)于目前正服務的企業(yè)。

    　王老板，年近六旬，離任在即，也迫切希望在其卸任前，將一直處于發(fā)展遲緩的酒類項目搞活、搞大。

    　對王老板來說，酒類項目系其主管的集團下屬最具活力和潛力的項目之一，甚至可以說是影響和制約集團今后發(fā)展步伐的關鍵。因此，在未來三五年內(nèi)，要使酒類項目做強、做大，就必須革故鼎新，引進高級管理人才，進行全面創(chuàng)新和發(fā)展。

    　方向雖定，但王老板心中仍很不安，因為綜觀手下，竟無一帥才或良將能擔當重任。無奈之下，王老板只好在全國行業(yè)內(nèi)尋求人才。

    　通過數(shù)次接觸和洽談，于總和王老板在彼此揣測透了各自的心思和追求后，雙方一拍即合。

    　于是，在1個月后，于總神速地從國內(nèi)某一線知名酒類品牌企業(yè)營銷副總的位置上，空降至西北某一二線區(qū)域性酒類品牌企業(yè)營銷總經(jīng)理的崗位，踏上了實現(xiàn)自我價值的平臺，也開始了新一輪的職業(yè)發(fā)展旅程。

空降第一年：陣痛重生之美

　　走馬上任直面現(xiàn)狀找差距

    　于總上任后，通過連續(xù)多日的市場重點客戶走訪、同相關負責人溝通與交流以及分析相關報表，將企業(yè)面臨的主要問題歸結如下：

    　一是思想固化、觀念落后。一個十余年的產(chǎn)業(yè)項目遲遲難以走出本土市場，市場推廣仍停來源華夏酒報留在單純的賣產(chǎn)品階段，尚未真正上升到營銷推廣和品牌提升階段，最終只能偏安一隅。

    　二是產(chǎn)品品質(zhì)不錯，甚至高于東部其他品牌產(chǎn)品，但因缺乏清晰的產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略，最終將寶馬當作一般馬匹賤賣。

    　三是企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條不夠集中，且產(chǎn)業(yè)部門分支機構之間溝通不暢，缺乏資源的進一步整合、利用。

    　四是網(wǎng)絡雖然經(jīng)過十余年建設，但仍局限于本土市場，其他省外市場基本處于空白狀態(tài)。

    　五是最關鍵也是最主要的一點，是發(fā)展期投入和產(chǎn)出的心態(tài)問題。在該企業(yè)高管們看來，企業(yè)的每一項市場投入必須要得到明顯的回報，但在市場投入上，他們卻放不開手腳，致使發(fā)展步伐遲緩。

    　但是，該企業(yè)也具有不可多得的基礎資源優(yōu)勢，如產(chǎn)地文化優(yōu)勢、品牌內(nèi)涵優(yōu)勢、原料基地優(yōu)勢等。這表明該品牌仍有走向全國的潛力和條件。

　　描繪藍圖全面革新夯基礎

    　于總用了相當長的一段時間，對市場和競爭對手以及市場與自身現(xiàn)狀進行了深入分析，包括自身當前存在的優(yōu)勢、劣勢、威脅、機會、問題等，都進行了客觀的論證和分析，最終形成并經(jīng)董事會決議，通過了酒類項目市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和布局，即通過營銷創(chuàng)新、策略調(diào)整，導入實施品牌和市場雙向提升戰(zhàn)略規(guī)劃，利用三至五年時間，將集團公司下屬的酒類產(chǎn)業(yè)項目打造為全國知名強勢品牌。

    　于總首先打破了現(xiàn)有的運營管理機制和發(fā)展操作模式，確立了營銷中心組織發(fā)展架構、酒類產(chǎn)業(yè)項目發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。緊接著，通過內(nèi)薦外引的方式，迅速成立了營銷中心前期必需的相關業(yè)務部門和機構，以進行營銷中心系列基礎管理制度的制訂、完善，并制定人才招募計劃和年度市場拓展計劃等等。在較短的時間內(nèi)，于總一氣呵成地完成了企業(yè)組織變革、制度體系建立、公司組織發(fā)展架構、市場規(guī)劃等基礎性營銷工作，為營銷中心職能的發(fā)揮和營銷人員進入市場工作狀態(tài)打好了基礎。擴充人才組建團隊求高效

    　一個新的營銷組織的構建，最重要的是市場一線營銷人員的團隊組織的擴充和發(fā)展。沒有營銷人才，再好的產(chǎn)品也無法銷售出去。

    　于總進入工作狀態(tài)后，曾在同公司原營銷高管人員的多次溝通和交流中發(fā)現(xiàn)：公司現(xiàn)有的團隊力量非常薄弱，基本都是半路出家，普遍缺乏思想創(chuàng)新意識、發(fā)展意識及綜合技能。但由于大都是在公司任職七八年以上的老員工，加上公司正需要一批中高級營銷人才，為避免激化員工隊伍的矛盾，于總只好將原有老員工大部分予以留任。同時，在營銷中心工作運行之初，于總即要求人力資源部在規(guī)定期限內(nèi)，通過有效途徑挖掘和招募一批有專業(yè)經(jīng)驗、素質(zhì)和管理水平的中高級管理人才。

    　通過近兩個月的籌備和系統(tǒng)培訓，公司一支四五十人的團隊基本建了起來。盡管在于總看來，這支隊伍離預期要求還有很大的差距，但也只能將現(xiàn)有人才放在市場上進行鍛煉。

    　營銷中心很快便結合每位員工的各自申請及公司需求和最終的工作區(qū)域安排，讓他們踏向了全國各地市場中，拉開了該集團酒類產(chǎn)業(yè)品牌走出西部，走向全國的序幕。

　　規(guī)劃產(chǎn)品制定研發(fā)面全國

    　有了人才，沒有產(chǎn)品，如同士兵打仗缺少彈藥一樣，正所謂“巧婦難為無米之炊”。人員陸續(xù)到位后，產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)戰(zhàn)略自然也成為于總亟需解決和完善的工作重頭戲。

    　于總通過對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品進行梳理和分析后，發(fā)現(xiàn)存在頗多問題。其中最主要的是產(chǎn)品結構、種類單一，包裝陳舊，缺乏品位和檔次，在市場尤其是新市場上缺乏競爭力。

    　為此，于總一方面招募專業(yè)包裝設計人才，另一方面吸納廣東沿海發(fā)達地區(qū)包裝設計公司的設計理念，逐步在原有產(chǎn)品結構基礎上進行了調(diào)整和豐富，先后開發(fā)出30余款分檔次、分渠道、分區(qū)域運作的系列化產(chǎn)品，改善了產(chǎn)品形象，擴大了運作和利潤空間，增加了新的賣點，滿足不同層次和口味消費者的需求，極大地提高了產(chǎn)品競爭力。

　　利用名氣借譽出擊謀合作