從某種角度來說，任何戰略都有其合理性，無論是推翻一個政權，還是占據一個全球性的市場，只要它被提出來，就一定有著被實現的可能性。關鍵在于，企業對于實現這一戰略持怎樣一種態度，采取了何種戰術，有沒有接合自身的實際情況，這才是導致戰略成敗的關鍵所在。　　
　　滲透與理論占有的悖論　　

　　一般來說，做任何事情都有其邏輯和原則。即便是從事著搶劫這一完全不講道理的職業，土匪也很清楚這一點，那就是不是什么地方都能搶的。你見過土匪離開鄉村到大都市搶劫的嗎？起碼我沒有。　　

　　但是，在商業社會，一些企業最引以自豪的事情，就是象一個土匪跑到偉大首都北京去搶劫！他們公然宣稱：“人有多大膽，地有多大產，沒有絕對飽和的市場，只有不飽和的心靈!” 這些“土匪”們完全丟掉了前輩“靠山吃山，靠水吃水”的優良革命傳統，全然無視斗爭的激烈性和自身能力的不足。　　

　　一些企業家迷信布局創造銷售機會，他們認為地盤占得越多，攤子鋪得越大，市場份額就會占得越大，因此有條件要占地盤，沒條件創造條件也要占地盤，在他們的主觀意識里，市場占有和份額是彌足珍貴的。然而，在沒有做好人、財、物等各項準備的情況下，一味跑馬圈地也會帶來一些不良的后果，龐大的市場只能分散企業有限的注意，既然不能精耕細作，就只能廣種薄收，這樣也就失去了擴張的意義。　　

　　企業的快速長大在某種程度上象得了巨人癥的孩子，身體骨骼快速成長的同時，智力并沒有得到相應的提高。隨著規模的不斷擴大，企業管理開始逐漸喪失活力，并失去對體系的控制。當年的三株是一個典型的例證，在其鼎盛時期，三株在全國擁有600余家子公司，2000余家縣級辦事處以及13000家鄉鎮工作站，行銷大軍更是達到數十萬人。到了后期，連豪情萬丈的吳炳新也不得不承認駕馭不了這么龐大的機構了。內部機構的臃腫，尾大不掉，加上后來爆出的“三株口服液喝死人事件”，最終使得三株死于須臾之間。　　

　　重新踏上征途的史玉柱也一定沒有忘卻他當年的那座“巨人大廈”，依靠腦黃金起家的史玉柱，依靠巨額廣告投入，取得了豐厚的回報。財富的急劇增值使年輕氣盛的他躊躇滿志，一時間迷失了方向。在企業黃金成長期內，他沒有抓住寶貴的發展機遇去擴大經營，反而圖虛名傾其所有去建立號稱“中國第一高樓”的巨人大廈，隨著設計圖中的樓層不斷被改的更高，主營業務卻因抽血嚴重而出現嚴重萎縮，最后結局是樓沒建起來，巨人集團也轟然倒塌。　　

　　2004年，房產新銳順馳拋出了一個令世人瞠目的銷售目標，隨后該公司展開了快速的跑馬圈地運動，然而人員梯隊建設沒跟上，資金鏈又應聲而斷，壯志未酬身先死，直到前不久其被港資企業“路勁建設”全面收購，不過短短屈指三年間。 　　

　　面對作風生猛的孫宏斌，萬科的王石曾經作出如下評價：如果把握好節奏，順馳能成為一家優秀的公司，但是現在，順馳必須要為盲目擴張帶來的奇跡付出代價。可謂一針見血！順馳設計的宏圖偉業，建立在一個薄弱的基礎上，人力儲備的捉襟見肘和策略的缺失，資金的不足，都成了限制其發展的短板。完全可以說，正是由于戰略擴張的盲目性和缺乏條理性，使得順馳功敗垂成，早早踏上了歸路。　　

生存第一　發展第二　　

　　相比之下，“占山為王”可能是一種相對保守的做法，但是也不失為一條穩健的策略。這種戰略布局邏輯很簡單，就是有選擇地一個市場一個市場地稱王，只要占領了一個市場，就一定要稱王占據主導權。這種“占山策略”或者叫做“根據地策略”，其可行性是遠在解放時期就得以驗證了的，先集中優勢兵力，占據對手軍事力量薄弱的農村地區，建立革命根據地，星星之火可以燎原，最后才是農村包圍城市，取得全面勝利。　　

　　占山為王是在敵強我弱條件下的一種必然選擇，這種集中優勢資源和力量，對市場進行逐個擊破，逐波推動前行的策略體現了一定的先驗性，中國企業以中小型企業居多，在參與國際競爭中又時常處于劣勢，因此本策略對大多數中國企業來說都是適用的。盡管如此，我們仍然不認為這是一條通則，因為每個企業的情況有所不同，其所處的行業領域屬性不同，在企業發展戰略的制定上，永遠是仁者見仁，智者見智。　　

　　企業市場根據地的建設必須堅持鞏固與發展相結合的原則，既要堅決反對保守，又要反對冒進，要實行逐步推進，滾動發展的戰略。當企業根據地發展到一定規模時，要停下腳步進行一些冷靜思考，控制一下發展的節奏，“磨刀不誤砍柴功”，要多關注一些改善服務質量，提升管理水平和加強客戶管理等基礎工作，徹底解決一個市場可能存在的根本問題，借以鞏固在該地區牢不可破的地位，之后再考慮以此為依托向外推進，切勿立足未穩就匆忙開始擴張，那就象猴子掰苞米，揀一個丟一個，最終兩手空空。　　

　　建立市場根據地的首要原則是：“先揀軟柿子捏”。 宗慶后認為，企業的首要使命是爭取生存權，有了生存權才有發展權。娃哈哈走的是一條先農村后城市的道路，一開始先選擇農村及城鎮市場，并且實行了強有力的聯銷模式，通過十幾年的發展，娃哈哈在中國二、三級市場尤其是農村市場開始呼風喚雨。在此基礎之上，升級后的娃哈哈產品開始逐次進入一級市場。

　　過去的20年里，在中國市場創造了巨大商業奇跡的企業，如海爾、國美、聯想、娃哈哈等，無一不是深諳柔道之術的運營高手，他們的運營方針在于避實就虛，揚長避短。即便是寶潔這樣國際性公司，其60%以上的銷售額也來自城鎮二、三級市場，相對于競爭慘烈的一級市場，這里是一方凈土，更容易打開營銷局面。選擇在外圍市場當山大王，當然不是這些公司的終極目標，從他們逐步推進的策略和發展步伐，可以看出其問鼎更大市場的雄心壯志。另一方面，英雄不問出處，從哪里起家似乎也并不影響這些企業建立自己的品牌形象。　　

　　更多的品牌則選擇了主攻某個區域市場的策略，爭取中心開花，然后再以點帶面，向四周輻射。白酒行業的古川酒，在江蘇特別是蘇北創造了“10年不倒”的奇跡；啤酒行業的金威，也在深圳地區創造了不錯的業績，可以說，這些區域強勢品牌都是未來國家乃至國際品牌潛在的競爭者。