中國經濟的快速發展，中國消費市場的基礎，在某種程度上可以說是經銷商經濟，經銷商階層的誕生和成長對中國經濟的發展起著巨大的積極作用。中國經銷商的成長史，是艱難與輝煌并存的歷史，經銷商群體也隨著市場環境的變化而分化,優勝劣汰，強者生存。
　　上述案例生動地講述了兩個經銷商的發展歷程，如今，一個是“迷茫困惑”，一個是“閑庭信步”，他們代表了經銷商發展的不同階段，也是目前許多經銷商的真實寫照和縮影。

　　這兩位經銷商創業的起步時間、資金都差不多，但到現在，各自的成就卻不同。經銷商付慶斌目前還處于轉型期，對未來發展有思考，但尚不清晰；而經銷商張永生則是找到了自己的定位，初步形成了“核心競爭力”，所以顯得“從容和淡定”。

　　那么，是什么原因導致了他們不同的境況呢？筆者分析認為，最本質的是“準確的定位和核心競爭力”。張永生的發展一帆風順，表面上是運氣和機遇，實則是其良好的理念、堅定的信心和持續的努力，通過多年的經營，積累了客戶和資金，找到了自己的位置，而且初步形成了核心競爭力；而付慶斌卻經歷坎坷，不斷尋找產品，處于被動應對，對自身的定位不清晰，沒有充分發揮自己的優勢，按照常規套路來做，想進一步發展卻方向不明。

　　筆者早在幾年前就“中國經銷商的出路”作過論述，在當今的形勢下，市場的渠道越來越向扁平化、多樣化和復雜化發展，企業的產品規模化、差異化和跨區域經營會愈加顯示出強勁的發展勢頭，給經銷商也帶來了較大的沖擊。新的分銷時代，將是以理性的科學手段，精耕細作的營銷方式，全面打造分銷體系的核心競爭力。

　　經銷商的變革，正經歷著集中——裂變——再集中的過程。從國營大型批發站，到個體分散經營，再到細分市場，專業化、公司化經營。

　　在這種形勢下，經銷商張永生和付慶斌的路該怎么走呢？筆者建議可以從三個方面思考：

　　1、進一步轉變理念思想。

　　整體來講，酒類經銷商的思想還比較落后保守。許多經銷商根本不懂什么叫經營，有的是廠家叫怎么干就怎么干，有的是別人怎么干就怎么干，跟風比較嚴重。這種缺少計劃性和目標性的經營方式，隨著市場競爭的日益加劇，遲早要被懂經營管理的經銷商所替代。面對未來，經銷商必須改變這種落后的思想觀念，應積極地學習、借鑒現代經營管理理念，提高自身的理念，最終能長久生存的必然是那些理念先進、能力強、“與時俱進”的經銷商。
2、更加專業化。

　　在中國，只要有流通市場，經銷商就會有生存發展的機會。中國的市場非常大，即使是通過“萬村千鄉工程”也不可能一網打盡的，廠家也不可能直接去做所有的市場，它必須依靠經銷商來完成鋪貨和后期管理維護，只要有流通這個陣地在，經銷商就不愁沒有生存和發展的機會。因此，經銷商還是必須立足于流通市場，從中尋找發展機會。對自己進行重新定位，從專業、細分市場差異化優勢和壟斷性經營中贏得競爭優勢。從產品、品類選擇到目標客戶選擇，從業務流程到管理方式，從經營目標定位到硬件、軟件配置，整個系統從如何“做大”調整到如何“做精、做細、做專、做強”上來。

　　經銷商一般經過幾年的經營，都會在該領域積累一定的資源和客戶，通過對自身的優劣勢分析，鎖定自身的優勢，在專業上下功夫，深度挖掘，做的更專業。比如案例中的經銷商張永生，他找到了適合的產品泰山生力源，也將重要精力和資源投入到當地的白酒市場，因此取得了成功。

　　3、打造最適的盈利模式。

　　“適合的才是最好的”。經銷商如何形成適合自己的、獨特的盈利模式呢？筆者建議，經銷商應根據各自的行業和自身特點選擇適應變革趨勢的新模式，打造最適的盈利模式。

　　比如，經銷商可以做廠家的“區域品牌運營商”。這個角色相當于廠家的辦事處。這個模式需要經銷商具備區域市場的終端分銷管理、品牌策劃推廣、售后服務等方面的能力，而且在人員、資金、管理、財務等方面具有一定的管理能力。在選擇合作企業時，經銷商可以選擇一些中小型企業合作，能拿到較多的有利條件和資源，也有較大的發展空間。此外，如果經銷商具有物流優勢，還可以做品牌企業的終端服務商，或者物流商。