放棄了十幾年前賣磚都能發財的生意模式，王府井百貨開始了長達八年的艱難革新之路。
    　從1996年開始，王府井百貨就啟動了集中采購模式的業務體制改革，這是中國零售業采購模式的一次革新，也是對中國傳統百貨業舊有購銷合一體制徹底性的顛覆。

    　“不僅僅是流通業，還包括我國的制造業也需要調整他們的銷售、采購模式，這是一個跨行業的問題，不是一個我們行業內部就能夠解決的。”王府井百貨集團董事長鄭萬河說。

    　鄭萬河是個有名的“愛折騰”的人，自打進入王府井百貨開始，似乎都沒有消停的時刻。“一個杯子如果是10元標價的話，那我如果一次買1萬個，每個杯子的成本就可以降到8塊錢；如果買10萬個，成本估計只有6塊錢。我們集中進行采購就可以得到6塊最低的成本價格，但是如果我們20多家門店各自去采購，成本自然要高很多。”鄭萬河的一席話生動地道出了傳統采購模式的弊端，也說明進行集中采購的必要性。
    　王府井百貨針對這場改革制訂了兩步走的戰略：第一步，撤銷門店下屬的按照商品品類分別進行采購的眾多商品部，設立專門的采購中心，實現單店統一采購——改革方向很明確，但在執行時卻矛盾百出。

　　痛定思痛之后，果斷的鄭萬河大刀闊斧地整個撤銷了商品部的建制，成立賣場。比如一個樓層3個商品部，被合并為一個大賣場，賣場就只管自己的事。另一方面，鄭萬河把200多名員工送去學習，學習結束后重新安排上崗。在經歷了“快刀式”的部門建制的變革之后，那一堆剪不斷理還亂的利益糾紛問題得以徹底解決。

    　隨后的1999年，門店統一采購也順利完成。之后，王府井百貨并沒有立即著手進行第二步的規劃，而是將這一計劃延遲了8年。

    　王府井采購模式改革的第二步是更深層次地推進供應鏈的改革，把單一門店的集中采購權升級為集團集中采購，在門店內部集中統一采購的基礎上把門店的采購權集中到集團總部；另一方面，王府井百貨準備越過各級區域代理商直接面向生產商進行貨源采購。

    　這是一種“總部對總部”模式。“很重要的一點就是我們需要解決上游供應鏈的問題。”鄭萬河指的是目前中國百貨業上游歷經多年所形成的多渠道、多層級代理制問題。一般地，如果一個供應商擁有了某個地區的商品代理權，那么就意味著別的代理商不能再插手這個區域，這種強大的排他力量是王府井百貨第二步業務改革的一大難題。

    　一旦實行集中采購改革，各級地區代理商將被繞過，顯然這一利益群體將受到巨大沖擊。可以說，王府井百貨第二步改革不再僅僅觸及企業內部不同派別組織的利益，而是牽動了行業里上游環節的最敏感神經，如果引起供應商的聯合抵制，王府井百貨的生存都會受到威脅。為了解決“內憂外困”，給集中采購模式的深入革新創造更成熟的條件，王府井百貨“蟄伏”了長達八年之久。

    　經過一年多的努力，第二階段改革工作進展相對比較順利。不過，在所取得成績的背后，鄭萬河也指出了存在的諸多問題，“目前的100多家供應商，還并不能完全做到總部對總部。而且這個合作形式所涉及商品的品類只占我們整個經營品類的極少比例。”

    　一個先進模式的成功變革與否，取決于百貨連鎖企業自身的發育程度。“沃爾瑪所簽下的每一單對于生產商而言都具有舉足輕重的作用，所以供應商不得不從自身利益角度重視沃爾瑪的需求。對我們也一樣，如果我們的規模越做越大，市場份額越來越大，那我們對上游的供應商也有更大的話語權。”鄭萬河表示，如果王府井百貨有更大的規模，或者行業內像王府井百貨這樣的零售企業多了，發展的規模足以對上游供應商形成舉足輕重的影響力的時候，供應商就會自己主動順應形勢改造自己的分銷系統。