經常聽到經銷商說很累，因為每天除了處理公司事務外，還要充當“救火隊員”，應對突發事故。可以說，遇到突發事故時，老板的領導力才會真正凸顯出來，正如阿里巴巴董事長馬云所說的“領導力在順境的時候，每個人都能出來，只有在逆境的時候才是真正的領導力”。因為身處逆境，老板的一個決定，往往會決定公司的命運。顯然，面對經營事故，經銷商老板選擇回避，一走了之，并不是上策，那么對于不同類型的突發事故，老板們該如何處理呢？
　　不同類型事故的處理方案

　　在經營過程中，經銷商經常遇到的事故包括以下11種類型（見附表），其中產品事故、管理事故、賣場事故、下線客戶事故、廠家管理事故最為常見。我們針對這5種最為廠家的事故，收集了經銷商的不同處理方式，希望遇到類似的事故時，經銷商可以加以借鑒。

　　類型一：產品事故

　　案例1：張經理代理了一款果粒飲料，并在酒店、商超進行了大面積的鋪貨。過了一個星期，市場反應是，產品出現質量問題，瓶口處出現了黑色物質。這讓張經理措手不及，他馬上和廠家溝通，但廠家態度曖昧，能拖就拖。

　　處理方式：看來求助廠家無望，張經理采取了三種措施進行自救：第一，從費用較高的酒店、商超撤出來，減少費用支出；第二，把沒有出現質量問題的產品轉入大流通市場，調低價格，同時把鄉鎮市場作為重點市場，第三，和其他廠家聯系，搞聯合促銷，把產品作為促銷品。在處理完之后，張經理并沒有認為這件事丟人，而是轉告自己的朋友，要小心這個廠家。

　　短評：產品事故是經銷商經常遇到的問題，但能解決的很少，因為有些廠家對此能拖就拖，采取推諉的態度。尤其是一些操作不規范的廠家，出現問題，馬上閃人。作為總經銷，一不能閃，二不能把問題產品拋給下線客戶，因為這樣就沒得混了。如果出現了問題，總經銷一方面要自救，減少損失，另一方面要通知圈內人，防止這些不良廠家再騙其他人。

　　類型二：賣場事故

　　秦經理所供貨的超市，有些產品出現了質量問題，被媒體曝光后，生意一落千丈。這時，一些酒水供貨商找到秦經理，要他一起找超市“算賬”，把貨撤下來。秦經理的主要網絡是超市，出現了這樣的問題，自然損失是最大的。

　　解決方式：出人意料的是，在供貨商都要求退貨的時候，秦經理沒有動，反而在超市搞起來特價銷售。秦經理認為即使鬧了問題也不會解決，另外和超市合作，即使不能做大雪中送炭，也不能做落井下石的事情。因此秦經理不但沒有鬧，反而拿出一款產品在商超做特價，幫助商超來吸引人氣。結果這家超市渡過難關之后，其店長找到秦經理說“排面和堆頭你自己挑，不收費用，你提供點超市開業的鞭炮就可以了”。結果，秦經理反而賺了一筆。之后，這家超市開了很多連鎖店，店里最好的排面都要留給秦經理。

　　短評：秦經理之所以在這次賣場事故中，能夠獲利，關鍵在于他很好把握了事情的發展態勢。在出現問題時，他沒有盲從，而是從這家超市內部了解情況，然后關注媒體對事件的報道，在綜合了多種因素外，秦經理做出了正確的選擇。

　　類型三：管理事故

　　案例：河南馬經理剛剛開始創業，由于人手不足，他讓司機兼任業務員，自己則兼任庫房管理員。一天晚上，馬經理要出去招待一幫朋友，讓司機看庫房。結果第二天馬經理回來，發現昨天剛到的100件酒不見了。馬經理一想，肯定是那個司機，因為只有他有庫房鑰匙。100件酒不算多，但事兒讓人氣憤。

　　處理方式：馬經理沒有打電話報警，而是撥通了司機的電話：

　　馬經理：小王啊，你昨天怎么沒多拿點酒啊，這樣就可以判個3、4年了，你拿那點酒，我幫你算了算，頂多判1年。

　　司機：你說什么呢！這是冤枉我，你有什么證據說我偷酒了？

　　馬經理：我沒什么證據啊，就是懂點法，知道怎么量刑。還有，你的身份證復印件還在我這兒，最近你不搬家吧？我相信警察還能找到你，另外那點酒賣了，坐火車、加上花銷，頂多能跑到內蒙古，你剛畢業，將來不想成家了啊？這樣，你就別回來了，那點酒當你這個月工資吧，不過車你得送回來，因為加上車，你該判6年了，出來就30多了。

　　司機：馬哥，我也不是偷，主要是急著用錢，就沒和你打招呼，這樣我晚上請客，順便把車送回去。

　　馬經理：好吧，晚上見。

　　短評：從這以后，馬經理招聘員工時，剛畢業的一律不要，只要成了家的。在創業初期，很多經銷商是家族式管理，這也不無道理，因為親戚值得信任，便于管理，能降低經營風險。但發展到一定階段，就要引入制度管理，防止出現管理漏洞。

類型四：下線客戶事故

　　案例1：經銷商老楊是一款白酒的總代理，生意做得不錯，前年一個縣級經銷商找到他，想要做分銷商。老楊看這個經銷商很誠懇，網絡也不錯，就答應給他80件貨試試。沒想到，這個經銷商很快把貨賣了出去，并且加價很高，之后這個縣級經銷商并沒有二次進貨，而是從外地進行倒貨，這讓老楊很氣憤。

　　處理方式：對此，老楊沒有過多追究。今年老楊又代理了一款新產品，市場啟動時，他首先想到了那個“坑”自己的經銷商。當老楊出現在那個經銷商門前時，讓所有的人都很吃驚，因為他們認為老楊是不會再登他的門了。帶著愧疚的心情，那個經銷商成了老楊的第一個分銷商，并迅速幫老楊打開了市場。

　　案例2：2007年運輸、倉儲費用上漲，為了分攤費用，湖南鄭經理決定每個分銷商每車貨加3毛錢。按說，這個要求并不過份，因為是總經銷替分銷商進行貨物儲存。但這卻激起了分銷商的集體反對，他們認為總經銷獲得的利潤大，就應該拿出倉儲費用來。因此他們找到鄭經理，說要從廠家直接“對話”，不和鄭經理合作了。

　　解決方式：正值銷售旺季，鄭經理不想事態擴大，他一方面和分銷商分析不合作的厲害關系：和廠家直接對話可以，在淡季能保證拿到貨，那么旺季呢？廠家還能不能保證？另一方面，他請來廠家區域經理進行三方談判。最后，還是廠家讓了步，承擔了這部分費用，這次風波才得到了平息。事后，鄭經理說“我想，總經銷畢竟從資源、管理上有優勢，能代表分銷商和廠家爭取更多的權益。這次雖然廠家出了費用，但羊毛出在羊身上，廠家的錢不是白花的，最終還是要從分銷商身上找回來，只是形式不同罷了”。