2001年，青島啤酒收購南寧萬力啤酒廠，借道進(jìn)入廣西市場(chǎng)；2005年底，青島啤酒在廣西市場(chǎng)份額跌至歷史最低，臨近20%。廣西市場(chǎng)南北全線告急，僅生產(chǎn)基地南寧、百色等地尚存一線生機(jī)。其間，青島啤酒廣西分公司四易主帥，而幾任“封疆大吏”無一能扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)格局，甚至越攪越混。努力無功、慘淡經(jīng)營(yíng)的廣西市場(chǎng)已讓幾乎所有的集團(tuán)高管談之色變，無人敢接手。
　　數(shù)年折騰，一盤爛棋，青島啤酒在廣西市場(chǎng)如何才能振興？2005年，青島啤酒總部和華南事業(yè)部在一次會(huì)議上達(dá)成協(xié)議: 各自砸下500萬元，全力挽回?cái)【郑?

　　在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，僅僅靠這1000萬元投入是不夠的，真正制定出一套行之有效的戰(zhàn)略性打法，才是廣西市場(chǎng)品牌攻堅(jiān)的關(guān)鍵所在。華南事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)火速連線奇正沐古上海公司，希望借助外腦做最后的挽救，成敗在此一搏！

　　青島啤酒在廣西市場(chǎng)未來能否成功，關(guān)鍵在于如何從戰(zhàn)略的角度去思考成功之道。

　　青島啤酒廣西市場(chǎng)復(fù)興的戰(zhàn)略思考邏輯定為: 敗局分析，總結(jié)原因——盤點(diǎn)環(huán)境，尋找機(jī)會(huì)——謀定而動(dòng)，策略支持。　　

　　敗局分析: 以史為鑒，可知興衰

　　我們深入廣西市場(chǎng)，就青島啤酒廣西市場(chǎng)的敗局，仔細(xì)從企業(yè)高層、經(jīng)銷商、終端、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)品牌以及政策市場(chǎng)、金融市場(chǎng)中分析成敗與機(jī)會(huì)。過去幾年中，青島啤酒在廣西市場(chǎng)主要有三方面嚴(yán)重失誤:　

　　1?產(chǎn)品品牌策略失誤，資源嚴(yán)重浪費(fèi)。

　　2001年，青島啤酒收購萬力啤酒后，迅速執(zhí)行品牌替換策略，直接用青島啤酒大眾型替換萬力啤酒。啤酒作為一個(gè)區(qū)域性特征明顯的消費(fèi)品，在消費(fèi)者還沒有真正完全了解和認(rèn)識(shí)的時(shí)候就強(qiáng)行替換，直接導(dǎo)致了銷量迅速下滑。而市場(chǎng)幾易主帥，更是不斷重蹈覆轍。每一任分公司老總對(duì)前任剛培育出的主量產(chǎn)品總實(shí)施相同的替換策略。

　　2003年，分公司換老總，新老總并沒有繼續(xù)發(fā)展已有一定市場(chǎng)基礎(chǔ)，上量也特別快的大眾型產(chǎn)品，而是直接從其他區(qū)域引進(jìn)了青島啤酒2000直接替換了大眾型。這導(dǎo)致青島啤酒花費(fèi)一年時(shí)間培育出來的大眾型產(chǎn)品銷量直接消失，需要另外花費(fèi)大量的時(shí)間和財(cái)力物力來培育青島2000。

　　2004年，悲劇再次上演，廣西分公司再次易帥，青島2000被新品青島冰爽取代；2005年，青島冰爽又被青島藍(lán)白2000取代。

　　幾年下來，青島啤酒在廣西市場(chǎng)頻繁地更換主帥和主推產(chǎn)品，導(dǎo)致出現(xiàn)青島啤酒在廣西市場(chǎng)沒有一支主打上量產(chǎn)品的怪現(xiàn)狀。

　　2?利潤(rùn)分配不均，渠道信心喪失殆盡。

　　價(jià)格鏈上的比較劣勢(shì)是青島啤酒在渠道推力上表現(xiàn)不足的一個(gè)主要因素。由于產(chǎn)銷分離，銷售公司與工廠的結(jié)算價(jià)格太高，終端價(jià)格又固定不變，青島啤酒銷售渠道各層級(jí)可得利益比對(duì)手漓泉啤酒所給的利益要少得多。加上銷售公司年年虧損，公司在費(fèi)用投入上十分保守，導(dǎo)致經(jīng)銷商紛紛對(duì)經(jīng)營(yíng)青島啤酒失去信心，單南寧市場(chǎng)，已經(jīng)由2001年近10個(gè)經(jīng)銷商銳減為2005年的2個(gè)。

　　3?傳播賣點(diǎn)太過專業(yè)，變成企業(yè)自說自唱。

　　從2004年提出的“純凈化釀造”到2005年“原生態(tài)·純凈化釀造”，從1800道工序到28天自然發(fā)酵，太過專業(yè)的用詞，沒有轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者容易認(rèn)知的概念，導(dǎo)致了傳播資源嚴(yán)重浪費(fèi)。我們知道，啤酒作為一種習(xí)慣性消費(fèi)品，情感和身份認(rèn)同構(gòu)成了消費(fèi)者購買動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的主要因素。在面對(duì)青島啤酒理性化的概念傳播同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者漓泉啤酒進(jìn)行的卻是完全不同的情感化傳播: 從“年輕更精彩”到“我爽天下爽”，深得年輕消費(fèi)群體的喜歡，并產(chǎn)生了強(qiáng)烈的品牌共鳴。我們?cè)趯?duì)消費(fèi)者的訪談中發(fā)現(xiàn)，青島啤酒傳播近兩年的健康安全概念，并沒有被消費(fèi)者所認(rèn)知，所謂“純凈化釀造”工藝更是無人能曉。

　　內(nèi)外分析: 尋找機(jī)會(huì)與突破口

　　我們認(rèn)為，青島啤酒在廣西市場(chǎng)的失敗，是由品牌、銷售、產(chǎn)品三者失當(dāng)導(dǎo)致的。經(jīng)營(yíng)者根本沒有正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)所存在的問題，沒有真正把自己定位在一個(gè)新進(jìn)者、挑戰(zhàn)者的身份上，而依舊將自己定位在全國領(lǐng)導(dǎo)品牌的高調(diào)身份上。在這個(gè)前提下制定出來的所有戰(zhàn)略，主觀性太強(qiáng)，自我感覺太好，導(dǎo)致戰(zhàn)略性失誤。

　　充分檢視了青島啤酒在廣西市場(chǎng)的內(nèi)外部因素后，奇正團(tuán)隊(duì)認(rèn)為: 青島啤酒在廣西仍然有復(fù)興的可能。

　　1、從意識(shí)與觀念上看，2005年，華南總部已經(jīng)將廣西提到一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略高度上來。集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注度、關(guān)心度、資源支持、戰(zhàn)略期望都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越從前。2005年的廣西，真正成為華南的戰(zhàn)略性市場(chǎng)。

　　2、從行為與投入上看，集團(tuán)總部與華南事業(yè)部已做好資源投入的準(zhǔn)備。總投入1000萬元，加上廣西自我造血能力，輔以集中、統(tǒng)一的策略思路，用好資源，對(duì)廣西市場(chǎng)來說，無疑是久旱逢甘露。

　　3、從現(xiàn)有模式調(diào)整上看，2005年10月，總部已經(jīng)針對(duì)廣西市場(chǎng)特點(diǎn)，在管理模式、行政規(guī)劃上作了重新調(diào)整。“于細(xì)微處見功夫”，我們從執(zhí)行上看到了總部決心的具體表現(xiàn)。

　　4、從“漓泉”與“青島”的交手來看，目前的廣西市場(chǎng)還是處于這兩者兩強(qiáng)對(duì)弈的階段。“漓泉”很強(qiáng)大，但沒有強(qiáng)大到不可挑戰(zhàn)的絕對(duì)壟斷地位；“青島”暫處弱勢(shì)，但也沒有弱到不能對(duì)“漓泉”發(fā)起市場(chǎng)進(jìn)攻的地步。

　　5、從區(qū)域市場(chǎng)切入機(jī)會(huì)上看: 一是漓泉還想做品牌和利潤(rùn)，所以價(jià)格體系不會(huì)在短期內(nèi)做亂，還有機(jī)會(huì)；二是漓泉的強(qiáng)是“勢(shì)能”上的強(qiáng)，我們?cè)谕茝V、終端、活動(dòng)、投入等方面面臨的問題，它也一樣存在，換種打法，機(jī)會(huì)增加；三是在生產(chǎn)基地營(yíng)銷半徑150公里以外，“漓泉”、“青島”都屬于外來品牌，消費(fèi)認(rèn)識(shí)的基點(diǎn)是一致的，存在改變消費(fèi)認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。

　　6、從三大模式的執(zhí)行與落地上看，在三大模式的戰(zhàn)略實(shí)施下，改變廣西局面是可能的，關(guān)鍵在于解讀、落地和執(zhí)行。有原則地堅(jiān)持三大模式，同時(shí)結(jié)合廣西市場(chǎng)的特點(diǎn)而靈活運(yùn)用；在產(chǎn)品替換組合、靈活發(fā)揮大客戶優(yōu)勢(shì)及高參與度、高互動(dòng)性傳播等層面，以嶄新的思維、嶄新的操作模式、嶄新的推廣方式、嶄新的落地執(zhí)行能力，重新思考、積極轉(zhuǎn)變。這是廣西市場(chǎng)轉(zhuǎn)機(jī)的節(jié)點(diǎn)。
　收復(fù)失地: 轉(zhuǎn)變觀念是關(guān)鍵

　　1、轉(zhuǎn)換角色: 向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，“漓泉”是值得尊重的。