“今天的會議很重要，是個拐點會議，是改變局面、走向未來的一次會議”。汾酒集團總經理李秋喜的這句話為汾酒3月19號的經銷商大會奠定了基調。在內憂外患的關頭，汾酒人終于行動了。首先走到臺前的是銷售公司經理鄭開源——曾經的汾酒集團汾酒酒廠廠長。在會上，鄭開源用了兩個小時從四個方面闡述了他的“新政”。汾酒集團將用“新班子、新舉措、新目標、新發展”來迎接新的挑戰。
　　鄭開源在講話中，自稱自己“脾氣不好，認事不認人，但講道理”，知情人評價他“人比較正，沒什么亂七八糟的東西，也沒有什么背景”。看得出，汾酒是對鄭開源寄予厚望了，希望任用一個“強硬派”力挽狂瀾。目前，除了銷售經理的頭銜外，鄭開源還兼著集團營銷中心主任、打假辦主任、總經理助理等職務。

　　強硬派的鄭開源和他的“新政”能否力挽狂瀾？能否推動汾酒集團這樣一個30億元銷售規模的大企業更好更快的發展？

上篇：汾酒到了“最危險的時刻”！
　　“汾酒在2007年一季度的不理想情況到底是一個偶然性事件還是漸進性中的一個開始呢？”在《糖煙酒周刊》5月份上旬刊《2007年汾酒是否已到拐點？》

　　一文中，筆者曾經就汾酒2007年一季度情況對當年及今后的發展作了初步的分析和預測。從現在來看，2007年一季度的業績不增長并非偶然性事件，因為2008年一季度顯得更糟糕，較之2007年一季度近6億元的銷售額，今年一季度只有1億多元。在商業競爭中，業績永遠是最硬的指標。

　　近十年來，如果說1998年山西朔州假酒案是讓汾酒到了生死存亡邊緣的話，那么2007年、2008年的業績不穩定現象則讓是讓汾酒到了選擇“發展還是倒退”的境地。而在同行們迅猛發展的對比下，汾酒的這種境地顯得尤為“刺目”。所以我們說汾酒到了“最危險的時刻”。

　　漸進性的開始！

　　2008年一季度的糟糕業績應該在去年就已經有癥狀了。在2007年的第一季度，較之同期汾酒只有0.04億元的增長，增幅不到1％，幾乎沒有增長。而在2007年之前的數年，汾酒一直保持著“開門紅”的佳績，尤其是2006年，幾乎翻了兩番。2007年第一季度的表現，讓人覺得高速前進中的汾酒突然“嘎然而止”了，而2008年的下滑則是停滯之后的衰退（見下圖）。

　　圖表 1：近五年汾酒一季度銷售收入簡圖　

　　所以我們現在基本可以斷定，2007年一季度的不理想情況不是偶然性事件，而是“漸進性”中的一個開始——汾酒自從經過2007年之前的高速增長之后已進入一個停滯、調整期。從2002年到2007年，汾酒呈現出一種穩中有增的發展特點，沒有過這兩年的異常情況。這兩年出現的停滯以至下滑充分說明，在新的形勢下汾酒需要改變增長方式，提高增長質量。汾酒此前的增長頗像中國經濟的增長，是一種粗放型的增長，并且是以低勞動力和高消耗為代價的增長，其具體特點是：通過價格上漲而非品牌價值提升達到增長，品牌規劃粗放；離開發商或者總代理商近而離市場和消費者遠，市場管理粗放。省外的河南市場的崛起及迅速下滑是上述兩大特點的集中代表，頗具典型性：前期通過少數經銷商努力，隨后涌入大批同類產品，市場迅速升溫，隨后由于同類產品內耗導致價格走低，加上假貨的打擊，使得市場迅速下滑。河南下滑后，盡管有集團兩大領導親臨視察，但到目前為止并沒有拿出有效措施鞏固這一省外樣板市場。既然這兩年的停滯、下滑是漸進性的一個開始，那么極有可能汾酒的下滑尚未到谷底，可能還會下滑一段時間。和老對手的差距在拉大！停滯和下滑是汾酒集團自身在發展過程中遇到的情況，其實汾酒人還有另一重危機，那就是和傳統老對手的差距在拉大，尤其是和茅臺、五糧液這兩大對手的差距在明顯拉大。

　　圖表2：近四年行業大企業銷售收入情況（單位：億元）

　　將圖表2中的汾酒與五糧液、茅臺的數據作一下簡單的對比，就會發現，汾酒與他們的差距每年都在拉大，尤其是2006、2007這兩年，差距呈加速度遞增。2002年之后，汾酒通過自身的努力在最近幾年一直列于行業前五強之列，但從現在來看，汾酒極有可能又要被擠出前五強了。更可怕的是一些后起之秀的崛起，稻花香、洋河、枝江等企業近兩年的銷售規模就像發酵一樣在迅速膨脹，從表中可以看出稻花香和洋河最近四年的銷售額幾乎翻了五倍。估計這些后起之秀的銷售收入今年就能超過汾酒，這種結果的出現對于曾經的“汾老大”來說是一件很尷尬的事情。

中篇：鄭開源的“金剛鉆”
　　危險的時候自然需要有人站出來力挽狂瀾，鄭開源先生被委以重任！鄭開源自言，“雖然是關鍵時候上任，我胸有成竹，沒有金剛鉆，不攬瓷器活，汾酒這個品牌沒有理由做不好”。此次經銷商大會的主角就是鄭開源，2個小時的會議，他的講話長達一個半小時，分四個方面給出了危機應對方案：品牌建設是前提，營銷運行是關鍵，執行力是根本，團隊建設是保障，其中前兩點被著重闡述。

　　在具體公布其方案前，鄭開源首先肯定了過去7年汾酒取得的成績。大的方面有：銷售額達30億規模，2006年晉升行業前四，2007年央視中標，竹葉青獲得中國馳名商標等；近期的成績則包括省外一些市場青花瓷汾酒穩中有升，竹葉青取得漲價后的恢復性增長等。

　　品牌訴求要有沖擊力、穿透力

　　鄭開源首先強調要增強品牌的價值，他列舉了世界上一些成功的品牌，認為汾酒必須先做好品牌建設，產生強大的感召力和號召力。“營銷不是產品之戰，而是對顧客的心理之戰，汾酒一直注重文化建設，但汾酒的價值定位、訴求是什么必須確定下來”。茅五劍做得都不錯，汾酒的“水木精華 清香至尊”也不錯，但是沖擊力、穿透力不夠。

　　“國藏汾酒上市多年沒有較大反響，本來這是個好概念，但力度和持續性都不夠”，所以國藏汾酒今后要有新的訴求，“作為超高端產品要想顛覆高端人群必須顛覆以往汾酒的中檔消費群，要不落俗套，強調個性和獨享性。”據悉，國藏汾酒的新定位將于今年5月份面世。

　　三劑營銷“猛藥”

　　營銷運行問題是重頭戲，鄭開源首先列舉了目前營銷運行中的問題，歸納如下：

　　1.　　　省外和省內比重是二八或者三七，如此強的區域性和曾經的全國性品牌不相符；

　　2.　　　河南在下滑，長江以南大部分區域銷售不足千萬；

　　3.　　　單品、省級總代理制的大客戶制度導致了大流通、自然銷售的粗放經營，省級總代缺少對二批、終端的管理，運營管理不到位；

　　4.　　　產品太多、太亂、形象不清晰，大多數開發商沒有自主開發市場的意愿，導致出現惡性價格戰，并且淹沒了主導產品；

　　5.　　　假酒盛行，甚至有專賣店在售假，突破了消費者的底線；

　　6.　　　價格是一大瓶頸，幾乎所有重點產品的市場批價與廠家倒掛，甚至有的產品在一年內出現價格節節下滑，經銷商不敢囤貨。

　　針對上述問題，鄭開源開出的藥方不少，有的甚為詳細。這些藥方所指包括三大方面，一是渠道，包括自有品牌總代理、開發商以及二批商；二是價格問題；三是市場方面，包括區域布局、產品架構、市場配套等一系列問題。為了閱讀方便，下面還是以列舉的方式來介紹鄭開源給出的對策：

　　1.　　　開發商：今后的大方向是以自營為主，開發為輔，工商聯和開發產品要走差異化、個性化的路線，同時對于新開發產品要實現限區銷售、價格統一管理，收取保證金、規模化運作（提高經銷商進入門檻）；2007年沒完成銷售任務的工商聯和產品，在100萬以內的只能在所在地地級市銷售，在100到500萬噸之間的只能在省內銷售，500萬噸以上的可跨省銷售，但要和主導產品區別開來；補簽2008年產品銷量協議，2008年達不到500萬元銷售額就砍掉，從現在開始進行產品的瘦身運動；

　　2.　　　省內省級總代理：省內市場今后不再設省級總經銷商，防止沒有能力的經銷商既霸占了產品又把市場弄成“夾生”，把好多市場變成了二茬、三茬市場；業務人員協助省級總經銷商建立地級代理商，同時取消一些沒有開發、維護市場能力的總代理；

　　3.　　　強化二批：無論如何，二批商不能虧，汾酒不能把企業命運交給少數的總代理；二批商將成為市場開發、維護的重要環節，廠方、總經銷商、區域二批商要重新劃定利潤實現三方合同制，加強渠道分銷和終端管理，保障二批商利益；三方分工要明確，總經銷商職責是市場基本運作、二批商管理、售后服務等，廠家負責投入和市場指導；

　　4.　　　價格統一：給經銷商的開票價就是給二批商的價格，全國統一，不得低價傾銷和竄貨；同時促銷管理上要讓利不讓價，嚴禁折價促銷（促銷對象要明確，力度要得當，時間要確定）；

　　5.　　　產品架構：今后要以老白汾為基礎，主推青花瓷，將國藏作為形象產品，省內要保持簡裝產品；在價格上，青花瓷和國藏的價格要拉開，保持合理差距，國藏最低要800元到1000元，青花瓷要達到300元到500元，老白干要達到80元到到100元（今年秋交會前，國藏、青花瓷的包裝要完成更新，竹葉青品牌要提升）；