廠商關系演變的四個關鍵詞

　　脫離時代背景談論廠商關系，是不客觀的，因為在不同階段，廠商關系所呈現(xiàn)出的形式也有所不同，就象在不同年代，姑娘們有不同的擇偶標準。從縱向來看，廠商關系大致經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段，在每個階段，廠商關系都有一個鮮明的特征，據(jù)此我們歸納了信任、三角債、品牌買斷、多元化與個性化四個關鍵詞。

　　關鍵詞一：信任

　　時代背景：上世紀90年代初期，中國市場還處在計劃經(jīng)濟時代，在這個時期，產(chǎn)品基本屬于供小于求，酒類產(chǎn)品屬于計劃調(diào)撥式銷售。基本的銷售途徑是廠家—省糖酒公司－市糖酒公司－縣糖酒公司－個體批發(fā)部。其中名酒產(chǎn)品比如茅臺、瀘州老窖、劍南春等需要從國家商務部取得計劃批文，然后才能從酒廠進行產(chǎn)品調(diào)撥。

　　廠商關系：這個時期，經(jīng)銷商的主體是各級糖酒公司：糖酒公司是總經(jīng)銷，市糖酒公司、縣糖酒公司是分銷商，小批發(fā)商屬于三、四級分銷商。可以說，廠家和商家之間主要是國營企業(yè)之間的交易，因此雙方信任度很高，比如經(jīng)銷商可以先貨后款。由于受計劃調(diào)撥的限制，產(chǎn)品比較緊俏，廠家在這個階段處于相對強勢地位。

　　關鍵詞二：三角債

　　時代背景：到了上世紀90年代中期，由于產(chǎn)品賒銷、先貨后款的形式，使得很多企業(yè)陷入債務危機，這在糖酒、食品行業(yè)尤為突出。

　　廠商關系：這個時期，廠商之間出現(xiàn)了信任危機，主要是因為廠家、各級糖酒公司、小批發(fā)商之間形成三角債。這個危機，促使廠家和商家重新考慮彼此之間的關系，即由純粹的伙伴關系轉(zhuǎn)為貿(mào)易合作關系，廠家在發(fā)貨時，更加注重合現(xiàn)款現(xiàn)貨，經(jīng)銷商去廠家?guī)サ囊膊辉偈怯媱澱{(diào)撥書，而是一沓沓鈔票。

　　關鍵詞三：品牌買斷

　　時代背景：上世紀90年代中后期，中國市場經(jīng)濟已經(jīng)顯示了其威力，在這個階段，廠家進行了改制、擴產(chǎn)，糖酒公司也隨之開始了分化：一部分改制成功的存活了下來，一部分缺乏活力的就此倒了下去。值得注意的是，在這個階段，中國經(jīng)銷商的主力群體如雨后春筍般興起，他們憑借著雄厚的資金、完善的服務，取代了糖酒公司，直接和廠家打交道，并借助市場經(jīng)濟的繁榮，迅速積累資本，成為我們今天見到的區(qū)域大型經(jīng)銷商。

　　廠商關系：這一時期，“品牌買斷”成為廠商合作的一個新模式。其出現(xiàn)的基礎在于，一方面廠家進行了改制，并擴大了產(chǎn)能，另一方面解決了溫飽問題的中國消費群體，消費能力增強。為了釋放產(chǎn)能，廠家采取了品牌買斷的方式。最為典型的就是五糧液，通過這種方式，后來居上，成為中國酒業(yè)的領軍企業(yè)。伴隨著廠家這種求量不求質(zhì)的方式，以流通為主的經(jīng)銷商成為廠家的大客戶，同時也為廠家日后的品牌調(diào)整、產(chǎn)品收縮埋下了隱患。

　　關鍵詞四：多元化和個性化

　　時代背景：從90年代末開始，廠家開始加強對終端的控制，減少中間環(huán)節(jié)，而在2000年以后終端顯得更為強勢，買斷費、進場費，提高了經(jīng)銷商的進入門檻，在2005年中國零售行業(yè)全面放開；對于經(jīng)銷商來說，營銷陷入同質(zhì)化，同行之間競爭加劇；在這三重大山的壓力下，經(jīng)銷商的地位被邊緣化。

　　廠商關系：此時的廠商關系進入了一個微妙的階段，廠家和商家之間既有合作又有沖突，一方面廠家先于經(jīng)銷商完成產(chǎn)業(yè)整合，市場競爭壓力增大，重新把經(jīng)銷商放到一個重要的戰(zhàn)略位置考慮，另一方面廠商之間又存在著認識上的錯位，廠家希望實現(xiàn)客戶小型化，加強對終端的控制，經(jīng)銷商則希望擴大自己的地盤，“我的地盤，我做主”。這樣廠商關系出現(xiàn)了多元化和個性化的趨勢，不同規(guī)模的廠家和經(jīng)銷商有不同的合作方式，并且這種合作方式，適合廠家的發(fā)展階段，呈現(xiàn)出個性化特點。

新時期廠商關系的創(chuàng)新

　　從目前中國酒業(yè)發(fā)展的特點來看，中國白酒企業(yè)的集中度越來越強，全國性品牌如茅臺、五糧液、瀘州老窖、劍南春等全國性名酒企業(yè)，進入一個精耕細作的時期。在這種情況下，全國性品牌與區(qū)域性品牌、區(qū)域性品牌之間，進入了一個交織滲透的階段。因此很多不放下身段，重新審視和經(jīng)銷商的關系，把渠道的推力放到一個戰(zhàn)略的高度，在廠商合作模式上，也開始進行新的探索。我們把近期廠商合作創(chuàng)新模式進行了歸納，大家可以參看下表：

　　從表中幾種模式看，有的獲得了成功，比如洋河的1＋1模式，有的還處于探索階段，拋開成功與否，我們從這些創(chuàng)新的廠商模式可以看出處于強勢地位的廠家，開始對廠商關系的重視，并把其作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，此外這些創(chuàng)新模式的原創(chuàng)性，將給中國酒類行業(yè)帶來新的內(nèi)容，這也使得廠商關系進入一個新的階段，即從簡單的貿(mào)易合作發(fā)展成為長期的戰(zhàn)略合作，經(jīng)銷商也成為廠家不可或缺的一部分。

　　演變背后的“演變”

　　在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)價值鏈條中，廠家和經(jīng)銷商的關系比較簡單，經(jīng)銷商打款，廠家發(fā)貨。但隨著廠家市場策略的改變和零售終端的興起，廠家開始加強對市場的掌控，這就與經(jīng)銷商控制市場產(chǎn)生了矛盾，到底該誰控制市場，該誰養(yǎng)活誰？實際上這是一個沒有答案的問題，因為站在廠商不同的角度，會有不同的闡釋，在追尋這個答案的過程中，廠商之間呈現(xiàn)出一種博弈的狀態(tài)：廠強商弱，商弱廠強。那么到底是什么因素推動了廠商的演變呢？未來廠商關系將會以一種什么樣的形式呈現(xiàn)呢？

　　推動廠商關系的演變有三個方面：廠商自身的變化；終端的變化；消費者的變化。從廠商演變的角度看，廠家從計劃經(jīng)濟的體制中脫離出來，經(jīng)歷了從追求從量到質(zhì)的變化過程，在這個階段，廠商關系也從品牌買斷到廠家渠道下沉，經(jīng)銷商的地位也逐漸邊緣化，在廠商合作中處于弱勢。對于經(jīng)銷商來說，從坐商到行商再到品牌運營商，其能力和實力不斷增強，為了持續(xù)獲利，經(jīng)銷商和強勢品牌廠家逐漸形成了一種強強合作的形式，這也加劇了經(jīng)銷商自身的整合。終端從沒有門檻到有門檻，再到高門檻，這種變化，一方面使得廠家回歸經(jīng)銷商時代，加強了和經(jīng)銷商的合作，把經(jīng)營的風險轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，另一方面，經(jīng)銷商生存環(huán)境更加惡劣，為了生存和發(fā)展，經(jīng)銷商做得更加專業(yè)，朝著物流商、配送商的方向發(fā)展，這對廠商關系的推動是，廠商分工更加明確。消費者的推動，是廠商關系演變的根本因素。有了消費者的推動，廠家才會發(fā)展買斷品牌，才會進行渠道下沉，才會重新考量廠商關系。

　　未來廠商之間的合作模式無論是哪種形式，其前提一定是戰(zhàn)略合作和價值合作，廠商關系將加緊密，呈現(xiàn)出一種聯(lián)合發(fā)展的態(tài)勢。行文至此，我們的命題，廠商合作到底誰養(yǎng)活誰，已經(jīng)有了答案：廠商之間彼此供養(yǎng)，互不可缺。