“鷺芳”作為中國本土最早的飲料品牌之一，在其輝煌的鼎盛時期總產量達28984噸，工業總產值5200萬元，創匯120萬美元，稅利1778萬元。

　　時至今日，不到20年的光景， “鷺芳”的風采已經不在，隨著2008年1月3日在廈門產權交易中心清脆的落錘聲，“鷺芳”品牌以1111萬元人民幣成功易主——被廈門惠爾康集團搶得?；轄柨导瘓F花這么高的價格購買一個風光不在的區域品牌是否值得？又將如何運用其創造價值呢？很多業內人士心中都畫了幾個問號。

　　惠爾康這次“搶牌”是具有高度戰略意圖的，也是其布局全國，為迎擊國外行業巨鱷而走的重要一步。以先發優勢搶占該領域的資源，壓縮了其它品牌及產品的市場空間，搶占了有利的市場位置。

　　無菌紙包裝將是未來飲料及液態食品的包裝主流，而“鷺芳”曾是這一品類產品的龍頭。收購“鷺芳”使廈門惠爾康集團無菌紙罐裝產品線形成了高、中、低端品牌一應俱全的市場格局，其目標直指國內無菌紙包裝產品行業老大地位。其戰略意義還有：通過收購品牌直接擁有經驗、技術、品牌甚至渠道等資源，節省了大量的時間成本、經驗成本與金錢成本。這種通過資本運作整合產業的做法是在國際上通行的常用方法。但這種資本整合的失敗比率也非常高，即使是單純收購品牌，惠爾康也要跨越三道門檻?！?

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　　任何品牌都有自己獨特的品牌文化內涵與形象，在消費者心中也是有固定形象與位置的，稍有風吹草動都會帶來巨大的影響?；轄柨凳召?ldquo;鷺芳”后是維持原品牌形象還是融入到惠爾康的整體品牌文化中去？如果進行融合，那么原有的品牌積淀將被弱化，如果是獨立運作，如何與其他品牌協同則是重要問題。品牌文化之間的沖突有時比重新打造一個品牌還要消耗資源。縱觀國際上的品牌收購案，未能發揮作用的有之，成為拖累包袱的有之，當然也不乏成功整合的案例，如何對“鷺芳”進行消化是惠爾康收購后面臨的第一個挑戰。

　?。?、采用什么戰略來發揮“鷺芳”的商業價值

　　王老吉也曾是一個多年沉寂的區域飲料品牌，但在近幾年采用得當的戰略戰術，使其走向了全國，銷量提升數百倍?；轄柨凳欠褚灿忻鞔_的戰略戰術使“鷺芳”產生商業價值呢？畢竟１１１１萬不是個小數目，而惠爾康對其期望的回報率更是遠遠超過這個數字。工具有了，如何用這個工具發揮其期待的價值，這是惠爾康該考慮的第二個問題。

３、參加競拍的四位買家均為當地企業，這證明了“鷺芳”只是一個在區域市場較有影響力的品牌。海爾集團張瑞敏先生說過：“國門之內無名牌”更何況一個區域品牌呢，是否品牌不能破繭而出，走向全國乃至世界就會落入死于繭中的宿命呢？而沖破區域市場的壁壘又談何容易，目前市場中偶爾可見的“鷺芳”品牌產品，其市場零售價格僅為０.８元——１.０元之間，且銷售狀況并不理想，這樣低端的價格與銷售量、鋪貨率，使品牌形象顯得無力，通過調查，消費者多數只能通過回憶才能想起“鷺芳”這個曾經喝過的飲料。如何使輝煌不在的“鷺芳”重振雄風，走向全國甚至世界呢？這是惠爾康該考慮的第三個問題。

　　就以上問題，筆者提出自己的觀點。首先，品牌可以獨立經營，就如寶潔公司，旗下擁有數百個個性、定位、價格都有所不同的品牌一樣，但關鍵問題是要如何協調管理它們。設立品牌經理是一個很好的辦法，管理與協調品牌之間的協調與發展工作，國外絕大多數企業都采用這種做法。這樣一來融合與協調問題就可以逐步達成。而品牌即可以獨立作戰，獨擋一面，又可以整體戰略協同，發揮更大的作用。

　　在整體戰略與謀求發展方面，惠爾康的渠道資源應該不弱，共享渠道資源可以很容易把“鷺芳”推向全國，但不應該急于進軍全國，首先應該對“鷺芳”品牌產品從包裝到產品質量進行檢視與加強，畢竟過硬的產品質量是品牌塑造的第一步，也是基礎，有了好的產品后以廈門為實驗場地，先通過在區域市場探索與鍛煉，找出經驗及不足，改進后再進而謀求全國市場。筆者一直以為，至少要走出家門口的品牌才能有出息，但走出去之前要先教它怎么生存，掌握生存的技巧。如孫子兵法所說：“不教而戰謂之殺”很多品牌就是盲目擴張市場，以為渠道鋪到位了就是做全國市場，結果消耗了大量資源與資金，早早斷送了前程。　　

　　經營一個品牌非常不容易，不僅要花費大量的金錢，還要細心的呵護，品牌就像人類一樣，不僅脆弱還有和人類一樣的生命周期：導入期、成長期、成熟期與衰退期。不同時期其經營策略也不同。很多本土企業疏于對品牌的經營管理，如不當的品牌延伸、無固定的形象、被收購等，使辛苦積累的品牌資產付諸東流。如知名的乳品企業光明乳業的回產奶、早產奶事件，讓這樣一個元老級的國內知名品牌大傷元氣，其品牌上的損失遠大于實際可見的帳面損失。反觀那些國外懂得如何經營品牌的企業，如可口可樂，其品牌資產高達600多億美圓，微軟、GOOGLE、IBM、萬寶路等品牌的資產也都價值數百億美圓。并且這些企業都憑借著這些品牌無形的力量每年創造著數以億計的利潤。相較之下，中國的品牌還有很長的路要走，值得欣慰的是，以前中國品牌極少能在世界品牌榜上出現，而本次國際１０大品牌評選，中國移動卻高居品牌榜第四名，讓全球刮目相看。海爾電器在國際上也是知名品牌，賣的和國際大品牌一樣的價格，其品質也受到了普遍的認可。海爾的家電產品不僅出口，還在海外建立工廠，這在中國企業中也是很少見的。這些雖然不多，但卻耀眼的優秀本土企業及品牌的表現似乎也預示著中國品牌吹響了進軍國際市場的號角。

　　回過頭來在看惠爾康收購“鷺芳”案，從起拍的底價58．38萬元，可以看出中國眾多的企業其共通的弊病——忽視品牌的價值，而從惠爾康以高于底價20幾倍的價格購買此品牌也可看出其魄力與對品牌的重視，在看競標參加者之一的香港太古飲料，當初其收購了“鷺芳”品牌擁有者廈門綠泉實業集團時，若順帶以極低的價格將“鷺芳”商標一并收購，就不會有其今天寧可出價１０００余萬元競標的一幕了，并且最終還是輸給了廈門惠爾康集團。從這則案例可以看出，擁有長遠的戰略眼光，是一個品牌管理者最該具備的能力。我們可以對這則收購案持謹慎樂觀的態度，但惠爾康能給這個重金收養的“孩子”一個怎樣的未來，是靈魂出竅的行尸走肉還是欲火重生的鳳凰涅盤我們拭目以待。