浙江有一家專門生產傳統彩電配套組件的加工企業，由于彩電業利潤總體滑坡，使得企業的生存受到影響；加之近幾年等離子彩電的興起，傳統彩電更是受到挑戰。由于企業是屬于整個產業鏈中的一環，缺乏自身的主動權，所以深受其累，企業決策者一直想轉換行業，但是究竟該進入哪個行業，如何進入才不至于失敗？這些戰略選擇成了困擾企業發展的一個大問題。
    　事實上，這不僅僅是這一個企業的矛盾，而是企業的共性所在：不僅僅是面臨利潤滑坡的被迫轉型，還是在行業發展的鼎盛期，跨領域跨行業擴張的沖動始終伴隨著企業的一生。
    　可以理解，企業的目的就是追逐利潤。雖然我們一再強調強化企業核心能力、固守本業，但是新業務卻始終對企業具有高度的誘惑力，這種沖動一方面源自繼續強化主業的防守策略，更多來自于新業務利潤的誘惑以及股東或利益相關者的壓力，比如好孩子雖然在童車制造領域已達到了全球范圍內的“隱形冠軍”，但宋鄭還是要選擇“冒險”挺進零售業，因為這樣可以為未來的上市“謀得”更好的“市盈率”。
    　據Michael Collins對1989年到2004年之間，60多家美國零售業公司300個相關多元化擴張的案例進行調查，統計結果發現，只有29%的新業務獲得了“贏利性增長”，如果對擴張成功的指標加以嚴格限定，采取“積累賭注”（即不僅滿足凈現值為正，同時實現收入與利潤的增長超過5%）的指標衡量，那么這個比例將進一步下降到15%。
    　云南一家大型工業品企業，準備進入核桃油和核桃粉生產領域，該領域在國內尚屬空白。企業之所以做出這個重大的決策，其依據由于核桃油有降低血脂、提高人體大腦發育等獨特優勢，據此他們做了“可行性分析報告”。
    　于是，企業很快投資4000多萬元啟動了這個項目，生產的過程很順利，一年后，產品正式生產出來，并運用銷售過工業品的營銷團隊來銷售核桃油產品。半年下來，除了有意識地銷售了幾十瓶核桃油和部分核桃粉外，大部分產品在倉庫積壓，新公司流動資金遭遇瓶頸。萬般無奈，企業想與金龍魚合作OEM也未能成功，陷入了空前的困境。

選擇新業務的“測距指標”
    　要降低擴張中的風險，首先就要衡量新業務與企業的匹配程度。這個道理很淺顯，行業跨度越大，對管理、技術等要求就越高，組織的學習成本就越大，成功的可能性就越小。結合國外研究結果，我們發現有五個指標在企業拓展新業務時極具代表意義，我們將之稱為“測距指標”。
　　距離指標：判斷你選擇的新業務與自己的核心業務是不是太“遙遠”，這種比較要素包括二者的資源基礎、成本結構、目標客戶和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片資源比較少，價格昂貴，對于客戶而言無疑增加了其轉換成本，所以選擇這個時期進入的企業在短時間都無法贏利。相反，如果顧客承擔的轉換成本很小，則企業成功的概率將顯著提高，這也是一些跟隨型企業為什么大獲成功的一個原因（先驅者已經降低了消費者的轉換成本）。
    　案例中的企業，在選擇核桃油項目的時候僅僅一廂情愿地看到核桃油的優點，而沒有想到工業品企業和消費品企業本質的不同，這自然會給新項目帶來很高的困難。
    　利潤池指標：要看你選擇的新業務利潤池是不是足夠大，行業利潤率多高？總量是多少？目前的廠家合計做到了沒有？為什么沒有做到？所進入的行業，平均利潤率越高越好，這意味著你可能的利潤率和利潤空間也越大，在陷入價格戰的境地中不至于大傷元氣。
    　假設核桃油市場真的是一個等待開發的藍海市場，小包裝食用油行業的老大“金龍魚”為什么一直沒有進入核桃油市場？而核桃粉更不用說了，試想一下，5元錢就能買到500克的核桃粉，它的營養價值和智力功能又有多少可信度？
    　競爭者指標：該行業的競爭對手情況如何？如果他們做的都不太好，你需要了解其中的原因。因為競爭者最能反映出該行業的特點，結合公司的核心能力，可以更加清晰地判斷企業所處的位置，明確要在該行業獲取競爭優勢所必須的資源。
    　退出成本指標：進入某個領域需要代價，同樣，從該領域退出也需要代價，如果退出成本高昂往往導致企業深陷泥潭而無法自拔，因此退出機制是在企業進入當初就應該設想好的。
    　潛力指標：某些行業市場仿佛已走到盡頭，但是如果仔細研究就會發現還有潛力可挖，比如CRT顯像管，通過技術改造開發短頸彩電，完全可以彌補產品生命周期和利潤下滑的缺陷。
    　比較一些企業擴張失敗的案例。將測距指標體系納入發現，有超過40%的企業是在不滿足“測距指標”中任何一條的前提下，盲目進入并最終失敗的；比如在前文案例中的企業，自己的核心業務和核桃粉（油）業務的距離過于遙遠，并且兩者之間沒有共同的消費者立基市場。同樣的道理，其他的指標也大多顯示紅燈，企業遭遇擴張的失敗自然無法避免。
    　那么，如何才能找到“潛在的”最佳業務呢？

尋找路徑
    　我們認為，企業在擴張中搜尋“最佳業務”的時候，可以通過尋找新機會，包括新的地理市場、新的產品和服務、新的客戶細分市場、新的渠道、新的價值鏈結構或者模式來實現再次增長的夢想。但是在這些新機會中，與核心業務的相關性是最重要的。
    　當新業務與核心業務只有一步之遙的時候，成功的概率是42%；當距離拉大到二步的時候，成功率下降到23%；如果距離拉大到三步，那么只有18%的概率可以成功了。衡量新業務與核心業務之間距離的尺度有三個，成本結構是否相同，客戶基礎是否可利用，企業原有核心能力是否可利用，是最主要的三項指標。
    　有家女裝的零售商想通過市場細分來實現轉型。通過調研發現特種型號的服裝利潤豐厚，于是企業決定進入這個專門滿足肥胖女士“加大碼”的女裝市場。因為過于強調時間和速度，沒有對消費心理準確把握，開業后利潤不增反降。通過觀察，該企業發現另外一家同樣定位的女裝零售店，他們的重心不是在于提供特種服裝，而是放在如何使肥胖女性看起來更苗條，怎樣為肥胖女性提供更時尚的面料、設計和飾品方面，大大滿足了這部分消費者的需求。
    　于是，該企業調整了自己的宣傳重點，將廣告重心放在打動消費者內心需求上，以“還女性婀娜姿態”為目標組織產品，不僅吸引了肥胖女性，并且順利延伸到了孕裝老年裝領域，獲得了極大成功。

注意原則
    　1.僅有資金的支持是不夠的
    　企業在培養新增長點時，并不是僅僅有資金的投入就可以了。產供銷、管理制度、企業文化等等規則都得進一步融合，企業內部的各種資源需重新配置，運營模式也得從頭進行摸索。如濟南輕騎收購海南制藥廠，派出的管理團隊根本不懂醫藥行業的運行規則，導致不能進行科學的決策，也不敢決策。
    　2.核心能力不易復制的企業不宜擴張
    　核心能力培養的最終目的是為了利用，如核心能力不能很好地通過復制進行擴張，就不要強求。復制能力是企業擴張的第一能力，它決定了企業發展的規模和強度。信息量多，技術復雜的行業不適宜搞連鎖，因為它不便于復制，如高科技行業、全科醫院；資本密集型行業也不便于做連鎖，如煤炭、鋼鐵、石油行業；旅游行業、生產型企業也不宜做連鎖，其最主要的原因是這些行業的企業特征不便于復制。
    　3.改變你所能改變的
    　改變你所能改變的，如果不能，則要適應，如再不能，則離開。著名投資專家沃倫·巴菲特曾講過“我的成功并非源于高的智商，我認為最重要的是理性。我總是把智商和才能比作發動機的動力，但是輸出功率，也就是工作的效率則取決于理性。”