瀘州醇全國市場拓展策劃紀實
2005年，瀘州醇銷售額一舉突破億元大關，達到了1.2億元。成都本埠市場銷售額達到3000萬元，四川省內市場超過了6000萬元。2006年，銷售額更是突破2億元大關。
一個三線品牌如何在品牌如林的川酒中短時間內迅速崛起？時隔1年之后，筆者把瀘州醇酒成功的品牌操作以及市場拓展方案總結出來，希望對業內中小企業發展有所借鑒。
2004年，經過一個月左右的市場調研，項目組發現：瀘州醇作為瀘州老窖子品牌，具有良好的先天品牌基因；川酒良好的認知度大大降低了消費者對瀘州醇品牌的接受難度。從瀘州醇品牌自身來看，瀘州醇發展具有很大的先天優勢。但是，瀘州醇的突圍必須要解決以下三個難題。
品牌核心模糊導致消費者價值的模糊：瀘州醇背靠的是瀘州老窖這個大樹，但是瀘州老窖子品牌特別多，如何從眾多的弟兄中區隔出來是瀘州醇發展的最大問題所在。其次，如何解決醇酒品類負面與低端認知是瀘州醇品牌核心挖掘的主要因素之一。
營銷渠道結構的單一化導致競爭能力的弱化：在省內市場，瀘州醇掌握商超渠道的能力較強，基本實現全面覆蓋，餐飲渠道基本無涉及。而在省外市場，主要采取大流通的操作模式，基本無控制，無系統支持。在省外重點市場上，對跨區域的連鎖渠道依賴程度過高，對通路結構控制力薄弱，竄貨與價格沖突時有發生。
全國市場布局“簡單化”導致市場拓展的受阻：從瀘州醇整體銷售布局看，缺乏優勢市場。從重點區域市場看，缺乏基礎市場。從銷售的深度來看，缺乏對區域市場的良性開發與維護。從重點市場的銷量結構來看，對大流通的依賴程度過高，長時期未建立和積累基礎市場，導致銷售不穩定的因素較多，從而使得品牌不能穩步上升。
在對瀘州醇品牌進行了深度的調研和分析后，項目組有針對性地提出：瀘州醇要實現迅速布局全國，必須要打四套組合拳，才能制勝市場。
“柔和”品牌三部曲
提煉品牌核心概念，提出旗幟鮮明的品牌主張和品牌口號，與其他醇酒品牌、瀘州老窖的子品牌進行有效區隔。與競爭品牌做利益區隔，克服醇酒的低價認知，創造消費者可感知的利益價值是瀘州醇走品牌路線的第一步。
柔和瀘州醇，瀘酒品質新標竿。白酒是一個社會功能意義大于物質功能意義的東西，消費者很難對白酒本身品質高低進行品鑒，消費者只能對白酒“香味、入口、入候以及飲后不上頭”等基本的感觀指標進行簡單的評判。在政商務白酒消費過程中，“醇”、“棉”、“柔”是消費者追求的指標。
“柔和”瀘州醇直接將產品功能的消費者利益點嫁接到瀘州醇上面，這樣一方面能夠向目標消費者清晰的傳達瀘州醇的產品功能訴求，同時區隔瀘州老窖其他子品牌，建立其醇酒品牌新高度。
為進一步向上延伸，2006年瀘州醇提出“好酒，自然柔和”的品牌口號。瑯瑯上口的廣告語將“柔和”的產品概念與好酒的品牌高度進行嫁接，進一步加深了品牌內涵與消費者的溝通，形成了瀘州醇獨特的產品概念與功能訴求。
向消費者精神層面心理需求過渡是一個品牌最高境界，2007年，瀘州醇又提出了“柔和，是一種境界”的新主張，力圖將和諧社會的主旋律與瀘州醇消費者的消費心理進行完美的銜接。
柔和新品瀘州醇
產品是品牌的載體，如何支撐瀘州醇“柔和”的品牌定位呢？創新型新產品的推出，帶動瀘州醇品牌認知的提升。
創新一：包裝
瀘州醇首先對外包裝上進行了差異化設計，一改川酒大紅大黃的外包裝主色調。主色調以極富文化底蘊的棗紅色為主，前后兩面為鏤空雕花窗格，盡顯川西民居的巴蜀風味，左右兩面中心位置各有一幅手工繪制的線描釀酒圖，內容一個是釀酒，一個是賣酒，記敘的是瀘州老窖起源傳說中創始人王氏師傅開“前店后坊”小作坊的故事。瀘州醇新包裝給人耳目一新的感覺。在瓶子材料的選用上，瀘州醇選擇了著名的宜興紫砂陶，紫砂陶具有醇化白酒口感的功能，與瀘州醇的品牌價值更是相得益彰。
可以說，從包裝上瀘州醇打破了白酒包裝的傳統，使用了棗紅色，圖案設計又充滿了巴蜀味道。這樣，既可以使消費者快速產生認同感，也使經銷商能夠接受，甚至許多經銷商認為可以當高檔酒來操作。
創新二：產品線組合
借勢年份酒概念，通過年份對產品“柔和”概念進行深度解析，推出“柔和·經典十年”、“柔和·五年”、“柔和三年”三款柔和系列瀘州醇。酒體設計上突出“柔和”和“41.8度”，使消費者喝后不上頭。順應現代商務和政務消費主流向低度化方向發展的趨勢，同時也體現了瀘州醇對消費者人文化關懷。
創新三：價格
價格是營銷的法寶，營銷實際上是圍繞價格開展的市場行為。但是，價格也是一把雙刃劍。價格操作不當，可能會傷害到品牌，最要命的是一旦進入價格陷阱，就會大大影響到市場銷售。
瀘州醇實行全國統一供貨價，給出不同渠道、不同市場的操作指導價，各地市場經銷商可根據當地情況加價，而瀘州醇給出的市場支持力度不會因此有變。實際上有些地方瀘州醇“柔和·經典”在酒樓的售價超過了劍南春，而且很受消費者歡迎。
創新“1+1+N”營銷模式導入
瀘州醇采用了配套的“1+1+N”營銷模式：廠家+地級總經銷商+N個縣級分銷商。瀘州醇直接面向地級市場招商，一個地級市場只招一家，只運作市區市場，至于地級下轄的縣級市場，由瀘州醇直接派人開發，縣級經銷商直接歸瀘州醇總部管理，但從地級經銷商那里配送拿貨。
這樣，地級經銷商成了瀘州醇在這個市場的物流配送中心和營銷管理、樣板運作中心，但所有縣級經銷商的銷售額可歸在地級經銷商的名下，地級經銷商可從這部分銷售額中拿到一定的返利。事實證明，瀘州醇營銷模式的創新，在重品牌輕營銷的川酒品牌中迅速成長，得到了廣大經銷商朋友的積極響應，市場銷量也迅速上量。
瀘州醇在成都市場強勢渠道是連鎖賣場，但是在主流餐飲渠道上沒有發力。2005年，瀘州醇在我們整體規劃下，調回銷售骨干力量，充實成都市場，借助新品柔和瀘州醇，全力啟動成都餐飲終端市場。將傳統的連鎖賣場與餐飲終端雙向合力，在短時間內迅速啟動了成都市場。
同時，對成都市區劃分為五個區（金牛區、青羊區、武侯區、錦江區、成華區）后，再向下延伸，全方位深化直銷和深層分銷，提高網絡質量、市場占有率和營銷標準化運作水平。深層分銷要消除網絡盲區，實現“街街有人管，店店有人看，村村有經銷，鎮鎮有代理”；助銷員進駐二批，協助其市場操作，并強化市場管理，原則上每戶1人；上、下游分銷戶簽訂聯銷協議，明確雙方承擔的責任、義務，包括銷量。
通過一年時間的精細化操作，成都市場大獲全勝，銷售額達到了近3000萬元，極大地提高了瀘州醇品牌的影響力。為瀘州醇向全國拓展奠定了堅實的基礎。
全國市場策略：“1＋4＋N模式”
分步驟的選點切入各區域市場，逐點取得區域市場優勢，避免在操作上陷入渠道矛盾。銷售管理逐步完善和規范，帶動企業整體營銷管理水平的全面升級。結合各區域市場銷售情況、產品結構以及瀘州醇公司高層的深入溝通，我們提出了瀘州醇2005年全國市場一盤棋策略：“1＋4＋N模式”。
“1”，戰略性地將四川市場界定為瀘州醇的戰略性本埠市場。
針對四川戰略性市場，抓住核心市場成都及周邊地區，完成核心市場啟動和維護；強化重點市場，調整和加強經銷商操作，產品的重點放在新品系列，營銷組合的重點放在推力建設。梳理省內其他市場，開始進入。省內實行“1+N”模式。以成都為龍頭，在南充、樂山、榮昌及部分重點縣級市場酌情加大投入，推廣“封閉核心終端”、“盤中盤+深層分銷”模式；其他市場原則上廠商共同投入，主要目標對象是形象店、火爆店、特色店。
“4”，即4個次戰略性重點市場，他們是江蘇、浙江、山東和河南。
針對這些市場，瀘州醇采取的是“扶優扶強策略”。針對市場通路現狀，根據客戶的網絡、實力、資信和配送能力，綜合評估選擇，重點扶優扶強，培育30—50家核心客戶。重點市場的標準化運作，戶外廣告支持：燈箱、店頭、路燈牌、公交車廣告、巨幔、條幅等；宣傳、促銷品支持：海報、吊旗、易拉寶立牌、產品手冊、產品折頁、DM單、廣告片、撲克牌、臺卡等；終端費用支持：進場費、買斷費、促銷員、車輛等。
“N”，即除了這5大區域性市場之外，以打造N個重點縣級市場為主的“甘肅、陜西、湖南、福建、江西”等省級市場，加上N個點狀市場為主的華北、華南、華中、中原市場。
這個”N”要根據當地省級市場具體情況確定，在操作原則上盡可能把主動權以及操作空間與利潤交給經銷商，廠家盡可能提供銷售協助工作。通過以點帶面，形成共振，帶動整個市場的操作。
2005年，瀘州醇酒順利實現了企業既定的戰略目標，實現了對四川，尤其是成都本埠市場的深度精耕細作，同時借勢春季成都糖酒會完成整個四川以及重點省份市場布局。2006年強勢出擊西安秋季糖酒會，瀘州醇又大舉向全國市場拓展。相信，瀘州醇的未來之路，一定會越走越寬。
來源：《華夏酒報》