領導者：五糧液、劍南春、瀘州老窖、郎酒、全興、沱牌

　　挑戰者：金六福、水井坊、國窖1573、舍得酒、金劍南、豐谷酒等等

　　五糧液：據資料顯示，2004年五糧液集團實現銷售收入138億元，創稅利38億元，比2003年分別增長15％和11.5％；品牌價值達到306.8億元，同比增加36.18億元；2005年1-6月份共銷售6．64萬噸，較上年同期增長13．12％。實現主營業務收入38．07億元，同比增長了10．12％；實現凈利潤5．88億元，同比增長了9．58％。

　　沱牌集團：2005年1-6月份實現主營業務收入較去年同期增長10余個百分點，沱牌中、高檔產品銷售收入較去年同期增長40％，特別是高端產品“舍得酒”銷售收入較2004年同期增長超過60％，產品結構調整效果明顯。

　　瀘州老窖：2005年1-6月份銷售收入、利稅總額、利潤總額同比分別增長了12.18％、17.6％和25.76％，管理費用、財務費用同比分別下降11.72％和30.90％。

　　為什么是“四川酒”？

　　近日，當人們打開旅游衛視時，會聽見一句廣告語：“這個標志，代表高檔酒的品質-----”，緊接著便會出現消費者熟悉的“品牌臉”——“劍南春”！這是“純糧固態發酵白酒”標識認證的“第一品牌”。說句實在話，不管“純糧固態發酵標識認證”今后會“花落多少家”，但有一個必然的結果：“劍南春”會是消費者認為的“純糧固態發酵白酒”，這是“品牌傳播的先知先覺效應”，這是“品牌傳播”的“先入為主效應”------不管您承認與否，“劍南春”是搶先獲得了“純糧固態發酵白酒標識”的“優先話語權”。如果從市場競爭原理出發，任何一個品牌或者說與“劍南春”處在同一競爭線上的品牌，不應該成為“純糧固態發酵白酒標識”的“追捧者”，因為那樣您只能是“綠葉作陪”！

　　這正是“劍南春”的“聰慧”和“高招”所在！

　　7月22日，金六福企業華致酒業有限公司在北京召開“陳年五糧液酒新聞發布會”，標志著“金六福企業”與“五糧液”的合作更進一步，同時也預示著“金六福企業”致力于打造“中國第一酒商”的步伐加快，它不僅僅“賣”金六福，還賣“陳年五糧液”，這是“營銷思維的創新”！

　　五糧液，始終走在“營銷”視線的“創新啟點”！

　　不管您承認與否，“五糧液效應”和“金六福現象”始終是業界探究的核心之一。

　　為什么這樣說？

　　第一、“五糧液效應”不僅僅是四川酒的“標桿”，更是整個中國白酒業的“標桿”。不管是率先掀起的“白酒OEM模式”，還是依靠規模效應成就品牌實力，都堪稱中國傳統行業的“領袖旗幟品牌”，這也難怪幾乎所有的“排行榜”，都有“五糧液”的“份”。

　　第二、“金六福現象”乃中國白酒OEM成功典型。就算是在五糧液集團內部，“金六福”不是OEM的“始作甬者”，但它是“最成功者”。分析“金六福”的成功經驗，發現“金六福”比起眾多OEM品牌商，有著截然不同的“特點”。首先，“金六福”具有“超前的營銷思維”。這主要體現在它基于“短期利益”與“長遠品牌規劃”、“短期投資”與“長遠獲利”之間，找到了很好的“平衡點”，這個“平衡點”就是讓品牌建立持續獲利能力。相比“金六福”，很多OEM商之所以難以成為“金六福”這樣的OEM商，關鍵在于絕大部分OEM商有著“急功近利的逐利心理”，錯誤認為“系出名門”就能“叫賣”，于是一些“短視行為”層出不窮，包括惡意招商、透支品牌價值----等等，而缺乏培育和建立品牌的“思想”；其次，“金六福企業”在“資本”與“實體”之間，建立產業核心。“金六福”品牌的建立，絕對離不開強大資本的支持。也許在“金六福”上市之時，乃至于市場成長期的很長一段時間內，沒有人知道“金六福”背后，有著“新華聯”這支“資本巨鄂”在作后盾。這正好反映了“金六福”以及“新華聯”的“穩健作風”和“低調風格”，正如一位業內著名酒業集團總裁對“金六福”的評價：“做了，以及做好了再說，我看是金六福最大的優點”。相對而言，白酒業尤其是一些試圖通過OEM淘金的業外資本，則明顯地表現出更多“浮燥”和“虛張聲勢”，一亮相就“高噓”攜多少億資本重拳出擊白酒業；再次，“金六福”很好地把握住了“資源優勢整合與發揮”的“恰當好處”。

　　不可否認，“金六福”的成功有一定“五糧液”的“影響力”。近來，“五糧液”可謂春風得意，尤其是在高端白酒市場的成功表現，讓愈來愈多的資本追逐五糧液集團。它不斷喚醒了低沉的白酒市場，而喚起了消費者的“一邊倒”（即，消費者對五糧液品牌的偏好，呈極至增長）。但是，僅有這一點點“公地資源”（指“五糧液整體資源”，相對于旗下眾多子品牌、OEM品牌商而言）不足以支撐“金六福”，而必須在有效整合與利用“五糧液”相對資源的基礎上，發揮好自身的資源優勢。“金六福”做到了，它把自己定位在“中國第一酒商”，并充分將自身在市場運營、營銷團隊建立和激勵、品牌傳播等眾多自身優勢，建立在“五糧液”在酒品質量、釀酒規模和技術以及品牌號召力等資源優勢上，互動共享、發揮優勢，才得以今天的“金六福”。我以為，“金六福”才是國內學習“耐克”最成功的品牌。

　　四川酒，強在什么地方？

　　也許放眼整個白酒市場，任何人都無法朵過“四川酒”的“視覺”和“營銷”包圍；在四川，除了有貴州茅臺等少許身影外，幾乎成了“川酒炮轟蜀都”的“縮影”；在貴州，盡管貴州酒軍團沒有給四川酒太多的市場空間，但只要每天晚上11：00打開貴陽電視臺，五糧液的廣告專題片不斷地“炮轟觀眾的大腦”，“郎酒”從貴州酒包圍貴州白酒市場的“合圍”中成功地“撕開一個口子”，成功地在貴州市場分得一杯羹，2005第一季度比上年同期增長100％；廣東，幾乎成了“四川酒的練武場”，水井坊依靠“顛覆式的營銷”，成功從廣東走向全國高端白酒市場；“古綿純”的“奇跡”至今成為業內效仿的對象；“諸葛釀”現象引發人們對廣東區域市場的深度追究-----2005年，又將是“四川酒”的“圓舞年”：“紅太陽”、“諸葛釀”、“金六福”、“瀏陽河”、“國窖•1573”、“郎酒•中國郎”-----正揮舞著“營銷的魔棒”，各自找尋自己的“位置”------！在江蘇，五糧液的領導地位為四川酒成功領軍江蘇白酒市場奠定了基礎，面對“安徽酒的強勢終端突破”，愈來愈多酒廠望而卻步時，惟有“四川酒勇氣高漲”，竟然與一貫善于“營銷”的安徽酒比武起來------！

　　如此，這些無不說明“四川酒的市場效應是最大”。從競爭力上看，四川酒同樣是“領導者”！

　　筆者以為，“四川酒”強在“規模效應”與“品牌效應”。

　　“四川酒”之“規模效應”

　　據資料顯示，目前四川有登記的酒廠4000多家，已發生產許可證1000家，這1000家的產量已達全省總產量90％以上。其中，規模以上白酒企業126家，股份制企業29家，私營企業73家；126家規模以上白酒企業企業，年產量50.51萬噸，占全國的15.24％；產品銷售收入207.72億元，占全國同行業的38.10％；全年實現利潤23.40億元，占全國同行業的55.37％；

　　據國家統計局的統計數據表明，2004年，四川白酒企業盡管產量略有下降，但銷售收入、稅金、利潤等各項指標仍保持優勢地位，其中實現利潤占全國白酒利潤總額的54.2％。中國白酒前十名品牌中，四川就占了五糧液、劍南春、國窖•1573、水井坊、沱牌等五個品牌，而單是上市的白酒企業，四川就有五糧液、瀘州老窖、沱牌和全興股份等多家企業；

　　2005年1-6月份，四川白酒保持全國白酒行業領先優勢地位。據四川省商務廳統計資料顯示，規模以上（年銷售收入達500萬元以上）白酒企業實現利潤總額22.41億元，占全國白酒利潤總額58.97％。規模以上酒類企業生產白酒26.38萬千升，同比增長16.9％，占全國總產量的17.1％；實現銷售收入145.55億元，同比增長17.49％，占全國白酒銷售收入41.81％；實現稅金總額17.95億元，同比增長12.38％，占全國白酒稅金總額33.01％；其中，代表四川白酒的“六朵金花”，2005年1～7月實現銷售收入142億元，同比增長13％，預計四川白酒“六朵金花”2005年銷售額將首次突破200億元。

　　這或許就是“四川酒”的“規模效應”。

　　四川白酒業的規模經營效應，一是體現在產能和銷售額上；另一方面則體現在規模型釀酒企業集中度上，即全國領先品牌眾多。據世界品牌實驗室日前推出的2005＇中國最具價值500品牌榜數據顯示，五糧液（品牌價值302.51億元）、瀘州老窖（69.61億元）、劍南春（65.32億元）、沱牌曲酒（45.05億元）、郎酒（41.52億元）、全興大曲（14.33億元）這“六朵金花”均榜上有名，而且相比2004年，它們都有著較大的價值提升。

　　研究四川酒的“規模效應”，不難看出它的成功在于很好地利用好了國家相關產業政策機會。第一是20世紀90年代的“扶優限劣政策”；另一次是適于90年代中期的“上市融資機遇”。前者的最大作用在于直接推動四川酒向規模化企業發展，后者解決了規模化經營需要的“融資平臺”。這期間，成就了像“五糧液”、“全興”、“瀘州老窖”、“沱牌”、“郎酒”----等酒業集團軍。

　　其次，四川酒整體規模優勢還得益于四川省白酒企業進一步發揮品牌優勢，積極開拓市場，并依靠科技進步不斷提高產品質量，加大產品結構調整力度，壓縮了低檔酒產量，擴大中高檔酒銷售，同時還積極實施了以酒為主的多元發展戰略。這其中，最為突出的有“劍南春酒廠集團”、“五糧液集團”、“全興集團”、“瀘州老窖集團”、“郎酒集團”-----全國大型釀酒集團的“領航計劃”。“劍南春”依托體制改革，強化科技創新引導白酒消費變革，進一步提高和突出“劍南春”品牌效應，逐漸向中高檔酒市場發力；“五糧液”則依托于“1+9+8品牌工程”，著力培養超高端和中高端白酒品牌，并配合積極多元化戰略，培育和建立新的經濟增長點；“全興集團”的戰略變革效果最為顯著，在經歷中低檔產品過分集中，而遭遇稅賦過重之痛后，主動出擊市場，將目標鎖定在中高檔白酒市場，先后成功運作“水井坊”以及中高檔“全興“系列酒品牌，不但發掘了新的市場主體，還培育了全興集團新的利潤支柱。

　　再次，四川酒在建立整體規模競爭優勢的戰略布局下，優先發展和培育了“規模龍頭釀酒企業”，其中最為核心的保住了“六朵金花”的品牌競爭優勢，并以此為核心，確立規模經營思想和戰略。

　　1984年，五糧液提出建設中國第一流的現代化企業目標，經過20余年的艱苦發展，將最初生產能力只有3000多噸的五糧液，發展為今天生產能力達45萬噸，占地7平方公里的十里酒城，成為世界最大的釀酒生產基地，也是其他白酒廠家的幾倍，甚至幾十倍。據相關資料顯示：2004年四川宜賓五糧液集團在發揮“六大獨特優勢”，實施“1+9+8”品牌戰略和多元化發展戰略的思想主導下，實現銷售收入138.1億元，實現利稅38.2億元，出口創匯1.24億美元，分別增長13.9％、12.04％、39.73％，取得連續11年酒類規模效益之冠。
“四川酒”之“品牌效應”

　　未來白酒市場競爭靠什么？

　　或許有一句有關可口可樂的話最能說明問題，即“即使全球所有的工廠一夜之間被火燒掉，只要擁有可口可樂，第二天即可在全世界建立起新的可口可樂工廠”。

　　這說明了一個什么道理？我想，首先應該承認“品牌”在市場競爭力中的“關鍵作用”，包括“演化和延伸”等等。從這里，我們不難發現愈來愈多的國外資本掘金中國市場最為成功的兩大砝碼，即“資本”和“品牌”。“資本”是“話語權”；“品牌”則是“領先地位”。

　　隨著白酒消費日漸理性和成熟，“品牌”愈來愈占據著市場競爭的“關鍵地位”，“品牌消費”已經成為一種必然趨勢，于是“品牌競爭”不在是“口頭話”，而愈來愈成為決定市場競爭勝負的關鍵所在。但基于品牌是企業管理和經營理念、資產、信譽、價值、文化的“積累”和“演化”，一些有者著文化積淀和價值沉積的品牌，逐漸顯示出超強的市場競爭能力。近3年來白酒市場競爭狀況，印證了這一市場競爭趨勢的客觀存在。

　　四川酒，無疑發揮了品牌競爭的整體優勢。

　　以“五糧液”為典型代表的“六朵金花”，以“豐谷”為代表的“地方名酒”------都表現出超強的市場競爭力優勢。

　　表現在品牌效應上，則以“集群”的效應體現為：第一、建立“名酒印象”。包括五糧液酒、劍南春酒、瀘州老窖、郎酒、沱牌曲酒、全興大曲在內的“中國名酒”，都出在四川，自然給消費者會形成一種四川出好酒的“潛意識”，自然地影響著出自四川的其他酒品牌，并為此建立起優先品牌印象；第二、建立“聚合效應”。由于眾多四川酒品牌在全國絕大部分城市的銷售呈現領先優勢，自然會給合作伙伴留下一個印象，即“四川酒好賣”，于是就自然地將全國各地的經銷商、OEM伙伴商聚合在四川酒，一方面為四川酒更好地走向全國市場建立起了龐大的分銷商團隊；另一方面則增加了對四川酒的投資機會。

　　四川酒如此成功，靠的是什么？換言之，四川酒的成長經驗，有哪些值得我們借鑒？筆者以為，市場是最主要的“激化因素”。

　　或許有人還津津樂道地談論“山東酒的曾經輝煌”。我以為，“山東酒”的最大啟示在于，除了掀起廣告酒時代外，還幫四川酒完成了第二次創業資本積累。認真分析目前愈來愈多四川酒的OEM商，或者是中小型貼牌酒廠，大多是原來“烤基酒”的酒廠。它們此時更多的“思維”集中在“工業品營銷”，顧客是山東省各地大大小小的酒廠。

　　因為“金六福”的成功成長，類似“新華聯集團”這樣以大手筆投資四川酒的OEM愈來愈多，包括金劍南等等，已經逐漸形成四川最適合OEM品牌成長的“潛規則”；

　　因為“水井坊”的成功，業界把關注目光同時瞄向了“水井坊”包裝的設計師陳小林；因為“金劍南酒”的一炮走紅，以許燎原為領隊的“樸素堂視覺設計”和以余炳為領隊的“丙火設計”浮出水面，愈來愈多的酒廠把設計包裝的目光投向了這些成就經典包裝的設計大師；因為“國窖•1573”的成功，酒界第一位女性設計大師萬宇成為關注焦點------！

　　如果說“OEM團隊效應”的最主要的一個效應因素是“資本聚合效應”，吸引愈來愈多的OEM投資商聚集到四川賣酒的話，那“包裝設計團隊效應”的第一個效應因素仍然是“聚合效應”，但它聚合的不是“投資商”，而是包裝供應和配套商。這些包裝配套商為什么要匯聚四川？第一個是便于配套設計；第二便于為酒廠及時配套供應。不但節省了時間，還節省了成本（最起碼運輸成本被減了下來）。

　　四川酒的“營銷團隊效應”

　　談起四川酒，有一個成功因素不可不談，那就是隨著四川酒規模效應的無限放大，其營銷四川酒的“團隊效應”愈來愈引起全國酒類市場的“關注”，其中最為引人注目的是：金六福與以吳向東為領隊的——“中國第一酒商”、金劍南與以李建華為領隊的——“金劍營銷集團”、原水井坊領隊，現五糧液•紅太陽特制珍藏領隊——“姜杰團隊”，另還有一大批全行業有名的“營銷職業經理人團隊”，其中包括：領軍五糧液集團“五糧神”的何旗、原領銜郎酒集團營銷的盧國利、領銜瀘州老窖集團“天外香酒”的羅輝耀及策劃總監袁野、擔綱五糧液集團重點8個區域品牌之一“現代人”的舒國華------等等。這些杰出的職業經理人，無疑是四川酒營銷領先的思維傳播者和方法實踐者。

　　讓經驗告訴未來。成功運做一個白酒品牌，最需要的是什么？是基于產品、品牌、人才、資源、網絡的營銷系統戰。是團隊執行力的結果。

　　我們不懷疑個人杰出的營銷能力和超常的領導魅力，但我們更應該看到的是，營銷是一個團隊效應，絕非個人全能主宰一切。“有將還得有兵”的古訓告訴我們一個營銷組織管理的真理。有了杰出的營銷將領，還得有一支杰出的營銷隊伍，“兵靠將帶、將靠兵擁”，這是天經地義的。可惜的是，幾乎所有的酒廠在營銷用人上，大都陷入了盲目崇拜個人英雄的誤區。一個人能撐半邊天的時代已經一去不復返。時下出現的將成功企業的營銷經理、策劃經理甚至于企業營銷總裁當“明星”的做法，是營銷職業人發展最不健康的表現。“神化”營銷經理、以曾經干出過驕人的營銷業績為資本，或“抄老板的魷魚”，或“跳艚”進入另外的酒廠、不停地“吹噓”或“炒賣”自己------等等，筆者認為都是極為不正常和健康的。

　　殊不知，在成功背后還有許多營銷因素在支撐著整個營銷工作，包括生產部門、科研部門、企業決策層、后勤部門以及產品、品牌和營銷團隊等。可以想象，再好的營銷方案、再有才干的營銷經理或營銷人員，如果沒有強勁市場競爭力的產品和品牌、沒有團隊的通力合作，能輕松取得驕人的營銷業績嗎？更有甚者抹殺團隊的力量，以大量撰文的形式通過報刊不停的“炒賣自己”，從文中的各個角落都炫耀著他個人杰出的策劃和執行能力。

　　固然成功營銷的背后，有杰出的營銷人和經典的營銷方略，更有杰出的領導核心。但企業需要的不是一個杰出的營銷人或經理人，需要的是一群有著敏銳思維和卓越能力的營銷人或經理人。

　　四川酒的營銷經驗告訴我們，白酒市場缺乏的不是酒，而是“賣酒”的思維和方法。思維和方法在什么地方？我以為，人才與人力資源是最關鍵的。不管您談“金六福”、“金劍南”的成功經驗，還是看“口子窖”、“泰山特曲”、“諸葛釀”、“水井坊”—等品牌的異軍突起，不乏有一個杰出的營銷團隊成就了他們的成功。但需要指出的是，杰出“團隊”背后需要有相應的“資源平臺”和“用人機制”作保證。就“職業經理人”而言，需要酒廠考慮的是職業經理人的引進和激勵體系。

　　五糧液品牌成長模式——OEM成就規模優勢

　　五糧液，最大的成功經驗在哪里？或者說，為什么五糧液會成長為中國白酒業最大規模企業？筆者以為，五糧液的成長模式很簡單，就是中國企業善戰的“規模擴張”。

　　就“規模擴展”而言，五糧液與溫州的部分企業走了一條殊途同歸的“路”，即OEM經營。1994年，福建省邵武糖酒副食品總公司以“吃螃蟹”的姿態，成為“五糧液”的第一個品牌買斷經營商，便伴隨而來是中國白酒也第一個OEM品牌——五糧醇。自此，五糧液集團的OEM經營一發不可收，京酒、金六福、五糧春、瀏陽河------，五糧液集團旗下的品牌呈現爆炸式的速度增長。發展到2002年，五糧液麾下的子品牌多達100多個，不同規格的新產品達200多種，價格區間也從數元至數百元不等，幾乎覆蓋白酒市場的所有渠道。正是，這種“撒網式品牌和產品覆蓋模式”，為五糧液集團的規模化經營奠定了很好的市場基礎，同時也因為氣勢磅礴的“規模覆蓋效應”，讓“五糧液”品牌本身價值倍增，成為中國白酒行業名副其實的“酒業大王”。

　　但隨著OEM經營模式在整個白酒業的蔚然成風，夾雜而來的是OEM經營模式的諸多弊端，逐漸浮出水面。包括OEM商過度透支主導品牌資源和價值等等。當規模經營將五糧液集團托在一個高度時，五糧液在2003年，第一次向OEM經營發出“警惕信號”。

　　2004年，五糧液集團為了重新奪回高端市場地位和份額，試圖從規模化經營向集約化經營過度，“五糧液”開始以“品牌瘦身運動”掀開品牌重構之路，提出著名的“1+9+8”品牌金字塔結構模型。

　　根據“1+9+8”的品牌戰略，五糧液集團的品牌架構很明顯，即1個國際品牌“五糧液”；9個全國性名牌，包括“五糧春”、“五糧醇”、“金六福”、“瀏陽河”等；8個區域性名牌，包括“長三角”、“兩湖春”、“絲路花語”、“現代人”等。

　　如今的“五糧液效應”，表現在市場競爭力上，依然很強勁。盡管人們對五糧液集團在OEM經營上的評論各式各樣，有持肯定意見的，亦有持反對意見的。但筆者以為，OEM對于成就今天五糧液集團的規模經營優勢功不可磨。如果未來五糧液集團的整合能健康發展，其核心競爭力將會得到進一步的提升。這對于五糧液集團來說，是一次“新挑戰”，也是一次“新考驗”，更是一次“新機會”。

　　當前的白酒市場，正逐漸向理性和有序競爭過度。依托于規模競爭優勢，將規模競爭機制轉化為品牌競爭力，是五糧液集團未來5-10年需要解決的問題。從“1+9+8品牌戰略”部署來看，這種整合和轉型趨勢表現得極為明顯。尤其是在2005年以來，我們明顯地看到了五糧液集團在回歸核心競爭力上的積極行動，包括縮短品牌線和產品線，突出和重點支持發展主導品牌，這對于整合集團資源，突出品牌競爭效應，是極為有利的；同時，回歸高端白酒主導地位和白酒業制造核心領域，五糧液集團明顯地突出主導品牌和主導產業，有意識地淡化多元化經營，突出表現主業，這對于打造五糧液集團的核心競爭力，會起到積極的促進作用。

　　成長的品質——金六福品牌之道

　　金六福，OEM成長奇跡！今天的“金六福”，可以說是最值得尊重的“品牌”，不會因為它是出自五糧液集團，而是因為它是以“事業”作為“基點”，以“品牌”為“歸屬”的典型成長模式。它證明了不是所有OEM商都是“投機者”，而“金六福”是“投資者”，是圍繞建立一個受社會尊重的企業和品牌的“投資者”，它僅僅用10年時間就完成了別人要花百年才能走完的“路”——“金六福”，中國白酒最具價值品牌前10列！

　　這是“規模”，亦是“速度”，更是“品質”！比起當前絕大部分連年“換主”，成為純粹賺錢工具的OEM品牌來說，“金六福”無疑是最具成長品質的品牌！

　　如果把品牌看做是有生命的事物，那么對于品牌的建設和管理就變得相對容易多了。事物有生命就意味著有成長，有成長就意味著這個事物會從小到大，從弱到強，這個事物成長的過程中會對周圍的環境散發出活力，而要散發活力，他就要不斷地從事各種各樣的活動，不斷地開創自己的“事業”。這就比如人的成長一樣，如果一個人要健康地成長給周圍環境留下一個良好的印象，那么這個人要有一個良好的事業，通過事業的成功去影響周圍的人的看法。

　　對于品牌的成長來說，也是如此。品牌的成功成長過程，也是不斷從事各種各樣的活動，從而來完成一個個“事業”的過程。過去的幾年，金六福的品牌正是在不斷的追求自己的事業的過程中成長起來的。

　　誕生于1998年的金六福，成立之初便迅即打破了中國酒類行業營銷多年沉悶的局面。作為“金六福”品牌“監護人”的金六福公司，它將“福”文化作為品牌的DNA注入到金六福的品牌生命里，從“好日子離不開它，金六福酒”、“幸福的源泉，金六福酒”，到借重大事件中國足球隊出線“金六福，中國人的福酒”，借奧運事件的“奧運福、金六福”及“中國福、金六福”等展開的一系列品牌運動，讓金六福的品牌“事業”不斷得以發展和成長。

　　2004年奧運之后，金六福品牌成長，面臨著尋找新的發展機會的挑戰，假如一年中沒有了重大事件，接下來金六福該通過怎樣的投入，繼續獲得品牌“事業”的成長呢？

　　通過研究市場，金六福發現，一年中酒類的銷售大致可劃分為三個階段，其中兩個階段是春節和中秋節，另外階段是除了春節和中秋節之外的平常的日子。按照這種銷售的分類劃段，金六福公司決定開展三場新的品牌運動，以促進金六福品牌的再次成長。

　　春節和中秋節這兩個時間段，是中國傳統民俗文化表現最為充分的時候，所以也是金六福將自己“福文化”為核心品牌形象與民俗文化相結合的最佳時間段，同時，這也是酒銷量最好的時節，因此，金六福分別對應這兩段時間，推出“春節回家•金六福酒”、“中秋團圓•金六福酒”緊扣這個時節的品牌運動。除了這兩個時間段，平常時間，酒銷售量大的時候，都是人們有了喜事，買酒用來相慶。而有喜事，以酒相慶，也算是中國傳統民俗文化的一部分，也是與金六福品牌傳播相吻合的地方。所以，在這個時間段，金六福推出“我有喜事•金六福酒”的品牌運動。全年，金六福系列推出“春節回家•金六福酒”、“我有喜事•金六福酒”、“中秋團圓•金六福酒”新的品牌運動組合。

　　實際上，有著上百年歷史的可口可樂公司，在中國也同樣是這樣的思路管理著可口可樂的品牌成長的。

　　自2001年起，可口可樂開始在中國完全采取本土化的品牌成長管理策略，可口可樂根據中國消費者的喜愛和文化背景，接連發起了一場又一場品牌運動。可口可樂通過調查發現，身著紅色小肚兜，頭頂一撮發的小阿福形象仍是消費者喜愛和最受歡迎的新年吉祥物，于是，在2001年春節、2002年春節、2003年春節、2004年春節期間配合促銷活動，可口可樂分別推出了小阿福、小阿嬌拜年的系列品牌運動，2001年推出“春聯篇”，2002年推出“剪紙篇”，2003年推出“滑雪篇”，2004年則推出“金雞舞新春”篇。這些廣告把可口可樂與中國傳統春節中的民俗文化結合起來，傳遞了中國人傳統的價值觀念：新春佳節，合家團圓、幸福美滿。同時還向廣大消費者傳達了春節還可以飲用到大瓶的加量不加價的紅色“可口可樂”。果然，這幾場品牌運動開展的結果，讓可口可樂逐漸和中國酒一樣，成了中國人春節合家團聚的餐桌上的飲品。

　　當然，可口可樂公司對可口可樂品牌的成長

建設，在不同時期，是有計劃的進行的，在春節外的時間，可口可樂也會根據不同的主題，一波接一波的展開對于品牌成長有益的品牌運動。

　　比如，2005年，可口可樂就以“要爽由自己”為主題，在中國市場持續不斷地展開了一場新的品牌運動。這場品牌運動共分5個篇章，廣告片由劉翔、潘瑋柏、余文樂和S.H.E.6個青春偶像聯袂主演。3個超酷帥哥、3個嬌俏美眉，在廣告劇情中傾情演繹的新新人類的健康生活，自我個性，顛覆時尚，追逐夢想的時尚精神，分享“要爽由自己”的生活理念和珍視友情、追逐夢想的人生態度，正是目前的年輕人所追逐的。而通過“緣起篇”、“初吻篇”、“電梯篇”、“冰火爆風城篇”、“智救篇”這5個系列廣告片，可口可樂將所倡導個性自由的價值與年輕人目前所主導的價值觀相對接起來，同時，配合線下的各種各樣的促銷活動，可口可樂將自己的紅色激情推向了高潮！

　　這樣，我們似乎可以看到，金六福和可口可樂似乎在品牌成長的管理方面，有著相同的認識，相同的策略。這對于一個發展還不到10年的企業來說，真的是很難能可貴。
劍南春的“理性擴張”

　　劍南春集團的“理性”和“穩健”，在近10年白酒競爭格局中得到了很好的詮釋和見證。在“規模擴張”與“穩健增長”的之間，劍南春集團給整個白酒樹立了“理性”的標本。

　　理性，劍南春集團制勝之道！

　　劍南春給人的印象是什么？幾乎所有的人都會說出兩個字，即“穩健”。筆者以為，“穩健”就是“理性”的標準。不管您承認與否，“劍南春集團”走的是一條“理性漸變之路”。

　　在白酒業經歷10年廣告戰、促銷戰、渠道戰、終端戰、文化戰的演變之后的今天。面對愈來愈激烈的白酒市場競爭，很多人都在詢問，未來憑什么制勝？四川劍南春集團喬天明董事長的話，或許是最好的答案，即“無論什么時候，無論什么樣的競爭環境，產品質量永遠是白酒企業發展的關鍵。酒文化終究是附屬品，白酒最終消費的是物質，文化只是質量基礎上的一個很好補充，只有很好的產品質量才最能留住消費者的心”。

　　回歸白酒市場競爭的本質，就應該是質量的競爭。當2003年，中國食品工業協會白酒專業委員會將第一張“純糧固態發酵白酒標識”頒給劍南春集團時，伴隨媒體敏感的“新聞嗅覺”，一些白酒企業開始有些浮燥，紛紛表示“純糧固態發酵白酒標識”將對酒精酒造成致命傷害，認為會造成白酒市場新的不平等競爭。

　　筆者一直的觀點就是，“純糧固態發酵白酒標識”是市場理性發展的必然產物，是白酒業提高核心競爭力的關鍵所在。至于說，會擔心有人借機炒作或者在認證上出現不公平現象，我以為，那是執行層面的問題，與“純糧固態發酵白酒標識”實施的初衷沒有矛盾之處。

　　而就在關于“純糧固態發酵白酒標識”的“爭論”還在進行中時，“劍南春”印有“純糧固態發酵白酒標識”的新包裝，隨著新的廣告隨之上市。消費者從此多了一個選擇酒的標準。“劍南春”在“純糧固態發酵白酒標識”論證中，不僅僅是博得頭鑄，而且獲得了“搶先占位”的“市場競爭效應”。我想，這是任何一個具備超前市場營銷意識的企業，應該具備的“趨勢競爭判斷能力”。

　　著名管理權威公開表示：“三流企業做產品，二流企業作品牌，一流企業做規則”。不管“劍南春”是不是刻意要搭“純糧固態發酵白酒標識”論證的“搶眼邊”，我想“劍南春”在白酒行業又一此做了游戲規則的“領行角色”。這是領導先鋒企業的“風范”和“覺悟”。

　　劍南春最引人矚目的應該是始于2002年的“跟隨漲價”。每到白酒銷售旺季，以“五糧液”為典型代表的高檔酒，“漲價”都成了行業關注的焦點。一向以穩健著稱的“劍南春”，似乎永遠是一個“跟隨者”。緊跟五糧液的漲價步伐，“劍南春”開始嘗試漲價，一漲就是三年，如今的“劍南春”已經成功地步入高檔酒行列，伴隨而來的，還有“劍南春”的品牌價值得到了大幅提升。

　　面對白酒業風起云涌的“OEM潮”，劍南春則明顯地表現出要“理性”很多。筆者注意到一個奇怪現象，即市場上出現的標明劍南春的OEM品牌并不是很多，但能讓經銷商叫上“名”來的卻很多，比起有些酒廠五花八門，讓人無法記清楚的OEM品牌來說，“劍南春”的OEM品牌似乎要成功得多。我們算來算去，“劍南春集團”旗下的OEM品牌只有這些熟悉的“名字”：“金劍南”、“銀劍南”、“劍南老窖”、“劍南國寶”、“劍南嬌子”、“劍南福”、“東方紅”、“太平盛世”、“劍定乾坤”---等等。問及原因？喬天明董事長曾經在接受媒體采訪時表示：“買斷經營是把雙刃劍，它發展好了，對主品牌實力的推動作用是比較明顯的，因為各買斷商都有屬于自己的一些獨特優勢，他們運作市場的能力和策略是一些生產企業自己所難以達到的。但系列品牌的開發其實是對主品牌的一種透支，如果控制不好的話，容易影響整個企業的品牌形象。此外，買斷品牌實行的是銷售壟斷，廠家對其控制力度相對有限，容易產生隱患。所以，對于買斷品牌的管理來說，關鍵是看生產企業對其控制水平的高低。控制好了，對廠家實力的增強有著明顯的推動作用；控制不當的話，就很容易出現問題。任何事情都有一個‘度’的問題，系列品牌的開發也是這樣。為了協調好這個‘度’的問題，我們提高了系列品牌的進入門檻，特別是帶有‘劍南’字號的”。

　　這些無一不是“劍南春”理性擴張的真實所在！面對OEM模式，“劍南春”理性而擴張有度，不但獲得了白酒OEM經營模式帶來的“規模擴張速度”，而獲得了非常理想的擴張效應，延伸品牌成長品質優秀，這是很多追隨OEM的酒廠難以比擬的成功；就“高檔酒趕車熱”，劍南春的“理性”有余，將一個原本是“一流品質、二流價格”的“劍南春”，拔升到“一流品質、一流價格”的真正高檔酒領域，并在業內強烈呼吁“高檔酒，是高品質酒”，還原了“高檔酒”的本來面目，即“高品質”------！

　　劍南春，理性超越、穩健擴張，做中國白酒的“基業常青標本”！

　　創新者的標準——“瀘州老窖”的品牌整合

　　作為中國最早的“老四大名酒”之一和有著“濃香鼻祖”尊稱的“瀘州老窖”，在整個四川酒量變過程中，難免顯得有些“失落”和“失寵”，并沒有因為歷史、文化、產品等本身個性化的資源優勢而迎來“名酒井噴時代”。但隨著2004年新領導班子的走馬上任，“瀘州老窖”仿佛找到了“春的甘露”，2004年其重點打造的高端白酒品牌——“國窖•1573”增長快速，并日益承擔起利潤支柱。

　　在這個“回復過程”中，“瀘州老窖”其實給了我們很多思維和借鑒，包括如何利用資源優勢，集中提高品牌競爭力？如何實現“主品牌”與“副品牌”的協調發展？如何發現未來利潤增長點------等等？

　　其實，瀘州老窖推“國窖•1573”已經有好幾年的時間，為什么在2004年才迎來高增長？其實，這里邊有一個淺顯的道理，即品牌，是一個積累過程。當品牌競爭力凸顯時，市場效應也就自然而然地表現出來。

　　瀘州老窖股份有限公司董事、總經理、黨委副書記張良表示：“瀘州老窖有悠久的歷史，釀酒文化和技藝底蘊深厚，特別是國窖•1573品牌推出樹立了瀘州老窖超高檔品牌形象，適應了中國經濟持續發展，各類精英人士對高品味白酒的需求，國窖•1573已經成功人士消費高檔白酒品牌的首選，這將極大的推動瀘州老窖產品銷售收入和盈利能力的提高。公司已經形成年輕人的技術人才隊伍和管理人才隊伍，營銷人才隊伍。高管層穩定，充滿信心，這是瀘州老窖在整個白酒行業能夠進入更好發展的基礎，也是競爭優勢所在”。

　　瀘州老窖集團的“品牌瘦身運動”，可能是效果最明顯的企業之一。突出“瀘州老窖”的主導品牌地位并重點予以保護，其實就是回歸品牌核心，也是回歸品牌競爭力優勢地位。“瀘州老窖”在全國白酒市場競爭中的地位很明顯，一直以中國老四大名酒沿襲至今。但由于產品過度集中在中低檔市場，受白酒市場近年來高額的稅收和市場競爭成本上升的影響，中低檔產品市場的利潤實現受到嚴重的影響。如何走出這種“利潤困境”？瀘州老窖依托于“品牌瘦身”，將主要精力回復到“瀘州老窖”系列上來，并重點向中高檔產品市場拓展。其中“國窖•1573”的增長效應日漸明顯。目前，以“國窖•1573”為代表的中高檔產品銷售額已經占到55％，中低檔產品占45％。2004年，國窖•1573系列全國銷售477噸，銷售收入2.99億元，比2003年增長了91％，成為瀘州老窖名副其實的利潤增長點。

　　圍繞中高檔市場做文章，“瀘州老窖”因為“國窖•1573”的成功探路，其意圖愈來愈明顯。瀘州老窖股份有限公司副總經理兼總工程師沈才洪表示：“國窖•1573酒為代表的中高端產品得到市場認同，已成為公司利潤主要支撐，未來公司根據國際化消費潮流與頂級的洋酒品牌商和生產商合作，打造中式的中高端的洋白酒”。

　　針對瀘州老窖未來的發展，張良總經理在接受媒體采訪時稱：“通過對市場網絡的立體化建設，優化經銷客戶資源，通過塑造國窖•1573的知名度和美譽度，提高國窖•1573的市場占有率，逐步恢復瀘州老窖特曲的品牌形象，使瀘州老窖特曲的量價逐步上升，建設一定數量的戰術性品牌，搶占市場份額，擴大銷售收入，攤薄銷售費用，從而提升經濟效益”。

　　目前，瀘州老窖正式啟動股權分置改革，包括股權激勵計劃在內的一纜子方法，進一步優化瀘州老窖股權結構，促進瀘州老窖的競爭力增長。

　　挑戰者的權益——全興集團的“水井坊高端之路”

　　在國內的高端白酒中，“水井坊”可以說是一個劃時代的品牌，正是因為有了“水井坊”，中國的高端白酒市場才顯得如此熱鬧，而“水井坊”則以其“穿越歷史，見證文明”的攝人氣魄成為高端白酒的一面旗幟。

　　自2000年8月水井坊在廣州上市，迅速拓展華南市場，成功導入了北京、上海、山東等重量級市場，進一步擴展了海南、湖南、廣西、云南、河南等區域市場，成功登陸港澳臺、東南亞等國際市場。“水井坊”已經成為白酒業的一個“奇跡”，成為白酒業津津樂道學習和借鑒的“標本”。

　　筆者以為，“水井坊”的成功不是“偶然”，而是一種“前瞻性思維的顛覆運動”。準確的市場趨勢把握、細膩的市場策劃和執行、強大的資本支持力和團隊執行力，確保了“水井坊”的成功是一種必然趨勢。

　　據資料顯示，“全興股份”2005年上半年凈利潤同比366％的增長，這一業績的取得正是受益于高檔品牌“水井坊”的成功運作。全興，作為我國最著名的白酒生產企業之一，品牌價值和行業壟斷優勢相當突出，其主導產品“全興大曲”多次獲得“國家質量金獎”、“中國馳名商標”、“中國名酒”稱譽。但受白酒業稅制調整的影響，以生產中低檔酒的全興集團，受到了嚴重的影響。如何突圍？如果僅僅寄望于政策的變革和優惠，很可能是“坐等死”。但全興集團走的是“主動出擊”，將目標鎖定在了“高檔酒”市場上“突破”。最終依托在“水井街酒坊遺址”是全國重點文物保護單位，素有“中國白酒第一坊”美譽的文化基礎上，以“水井坊”為品牌，強行進中國高檔酒領域。經過近5年的運作，“水井坊”完成了最初的使命，以“中國高檔酒品牌”支撐起了整個全興集團的主要利潤來源。2005年上半年酒業銷售收入高達2.6億元，產品毛利率高達80.29％，呈現出強勁的盈利能力。

　　筆者以為，“水井坊”的成功決不是偶然的，它細膩的戰略規劃，永比它精細的戰術重要。在分析當前高檔白酒市場競爭環境后發現，除了“茅臺”、“五糧液”等老牌高檔白酒之外，還沒有真正意義上的高檔酒競爭者品牌。將自己定位為“競爭者品牌”之后，“水井坊”自然明白了它要面對的競爭者是誰？于是針對競爭者品牌的戰略性對比分析和戰略定位隨即展開。老牌高檔酒盡管在消費者心目中的“占位”仍然很重要，但陳舊的包裝和缺乏創新附加值，已經越來越讓消費者有些“動搖”，于是以酒文化為載體、以發掘釀酒歷史為依托，“水井坊”較傳統老牌高檔酒，注入了更多新的消費品位，新烤花包裝工藝的運用、消費群體的細分、營銷手段的創新，一切都圍繞“高檔酒競爭品牌”這一戰略定位展開。

　　其實認真分析“水井坊”的成功，不難看出“戰略”先于“戰術”的重要性。作為以“高檔酒競爭品牌”定位的“水井坊”，就品牌和產品成功戰略而言，至少可以歸結為以下兩點：第一、以“中國白酒第一坊”，突出“水井坊”以歷史的、文化的、文明的（這在“水井坊”的平面廣告、營銷促進中完全可以看出，這就是“戰術”的運用問題），強調“第一”的戰略地位。第二、就是以“真正的酒”標榜自己是“高價酒”的戰略抉擇。或許我們曾經懷疑過“水井坊”憑什么一瓶賣600多元？但作為以“高價酒”來訴求真正高檔酒的“水井坊”，一刻也沒有停止過“高價酒”的傳播和推廣，相反堅決的“戰術”執行，日后卻完成了高價酒這一“戰略”的確定。

　　2000年9月8日，拌隨廣州花圓酒店的一聲禮炮，“水井坊酒”以其獨特精美的包裝和500—600元/瓶不等的高價位，帶著“中國白酒第一坊”的宏偉旗幟成功登陸和進攻中國高檔白酒市場。

　　第一：定位于文化酒。以“水井街酒坊”遺址發掘為契機，以“水井坊”600年源遠流長的歷史為題材結合先進尖端分化技術、精密微生物菌群和現代包裝設計藝術，將“水井坊酒”推向文化藝術精品和文化白酒極品的境界。

　　第二：在包裝設計上，“水井坊”突出歷史感與文化感的完美有機結合。以考古發現的井臺造型和六棱圓底展示，烘托文化氛圍；外觀則采用雅黃色調，以和風細雨的方式由遠及近，款款而來，給人以親切醉人的美感。凸現“高貴、典雅、華麗”之品牌個性，在內容與形式、歷史與潮流的完美結合中，找到了“水井坊”獨特的生存空間。

　　第三：在營銷傳播策略上，突出文化營銷、品牌營銷與實物營銷相結合的整合營銷，一方面以文化營銷為核心，通過塑造品牌形象，引導消費者認識產品和品牌的物理特性和文化內涵，利用品牌文化的雙重效應吸引更多的消費者。另一方面，將“文化營銷”、“公共關系”、“事件營銷”和“廣告行銷”等眾多傳播手段，整和在一起，切實傳播“中國白酒第一坊”和“水井坊——真正的酒”一個共同的“聲音——水井坊”。同時積極塑造滲透“水井坊”文化型經銷商和推行“水井坊”營銷理念，以終端營銷為核心、積極幫助經銷商開拓市場。再一方面，積極構建以“水井坊”品牌文化為核心的企業文化氛圍、使每一個員工和經銷商都以“水井坊”和中國源遠流長的傳統酒文化為榮耀，形成自我歸屬和理想價值取向的一致認同。從目前市場表現來看，“水井坊”成為繼“茅臺”、“酒鬼酒”之后又一個高端文化酒品牌，在中國高檔白酒市場已擁有一定的市場份額。

　　挑戰者的權益，“水井坊”成功登陸“高檔酒的諾曼底”！

來源:金融界