找錯戰略制高點是導致光明牛奶頹局的根源
光明早在從1995年開始從上海走出來走向全國，立志要實現“全國一片光明”，為了加快市場拓展步伐，2001年聘請麥肯錫公司做戰略顧問。麥肯錫的建議是實施“輕資產戰略”，讓光明只進行少量硬資產投資，通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注于產品研發、銷售、服務與品牌推廣。光明認為“輕資產戰略”解決了多年來困擾光明的增長瓶頸，于是迅速付諸實施。具體的行動，包括與杭州喬司、金華佳樂等外省企業簽訂定牌生產光明產品的協議，控股并購天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等諸多地方性乳品公司。
然而，一路圈地的光明乳業近一年來卻逐漸陷入頹勢，逐漸進入被動的境地，一系列事件逐漸暴露了光明乳業內部深層次的一些問題。光明乳業的回爐奶和早產奶事件被炒得沸沸揚揚。
據年報資料，2004年光明多家工廠出現虧損，光明乳業（涇陽）公司虧損287萬元，天津光明夢得乳品有限公司虧損408萬元，江西光明英雄乳業股份有限公司更虧損高達1799萬元。
2003年，光明乳業被伊利和蒙牛超越，位置落居第三。
光明乳業一直是乳品業的龍頭老大，為何會落到產品滯銷的境地？
究其根源，問題出在光明實施的“輕資產戰略”，選錯了戰略高地，一系列的奶源的攻城略地，只圈下了大量的產能，卻沒有在消費者的心智中“圈地”，失去消費者選擇的品牌空有大量的產能，必然導致大量產品的滯銷，產業鏈條斷裂時制造的事
然而“輕資產戰略”存在致命缺陷——它只解決了企業內部問題，即企業如何控制、協調、管理以達到業務的快速擴大，卻忽略了外部問題的解決——如何獲取顧客。
光明面對顧客的品牌建立并沒有同步，不能爭取足夠多的顧客來消化這些增長的產能。例如，光明入主江西英雄乳業后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以實現顧客轉移，結果在英雄銷量迅速下降的同時，顧客并不青睞光明品牌，卻紛紛轉向了競爭對手“陽光”
問題出在哪里？難道是輕資產戰略本身有錯誤嗎？不是，如果說光明采用的“輕資產”，那蒙牛乳業解決各地產能的手段可以叫做“無資產戰略”，光明還通過資本控股合并夠了一些地方乳業，蒙牛干脆采取的是在IT領域流行的OEM策略，自己沒有任何生產基地，全部的產品均由其他的乳品廠代工。可見問題不是出在“輕資產戰略”上，光明乳業的問題在于在向全國擴張的同時，只是通過 “輕資產戰略”實施了“產能的圈地”，卻忽視了在消費者心目中的圈地。這在某種意義上可以認為光明乳業對當時國內乳業的本質認識不清，沒有看到整個產業的關鍵環節，只有關鍵環節才是企業戰略的核心。其實想一想就明白，當時乳品企業的門檻很低，由于計劃經濟與后續的進一步重復建設，各省甚至各地市都有自己的乳品企業，每家乳品企業各占一隅，隨著幾大品牌進入二線城市，這些地方乳業的經營都比較困難，產能大量剩余，所以當時來說產能根本不是關鍵環節，作為一個充分競爭的行業，在眾多競品中能夠脫穎而出，獲得消費者的優先選擇才是戰略的核心，
在光明乳業錯失消費者心智圈地之際，伊利和蒙牛相繼發力，伊利最先在中央電視臺訴求“大草原”概念，提出了咄咄逼人的戰略定位，消費者對內蒙古大草原的心智定位讓伊利的草原奶心智獲得了消費者的強大支持。
伊利領先，隨后即有蒙牛跟進，兩者大打“草原”牌、“自然”牌，把呼和浩特往“中國奶都”塑造，很快就樹立起了內蒙古的乳業聲譽。借助這種區域心智資源優勢，加之伊利、蒙牛一齊發力，“兩強相爭”屏蔽的是第三者光芒，光明自然被冷落在了一邊。2003年之后，伊利和蒙牛借助外部顧客的選擇力量，雙雙把光明掀于馬下。
光明的失策，在于沒有發展出正確的定位戰略去有效阻止伊利和蒙牛草原奶的戰略定位。以至于幾乎全國乳業大部分市場幾乎被草原奶所壟斷。
“輕資產戰略”的錯誤在于只關注內部，對消費者心智關注不夠，沒有針對消費者提出獨特價值，沒有針對性的戰略配稱，針對蒙牛和伊利在各大國內草場圈地的樹立“草原奶”心智定位的戰略配稱視而不見，對“中國奶都”這種區域心智資源在顧客心智中的影響力沒有足夠的估計。
光明錯失領導地位，很大程度上相當于丟失了未來，市場格局一旦確立，就很難改變。企業一旦通過市場領先在顧客心智中確立了領導地位，就會成為顧客的首選，這種顧客心智的領導地位將為企業提供源源不斷的成長動力，支持企業持續在市場領先。為此，企業應該不惜一切代價盡早爭取到市場領先地位，特別在市場發展初期還沒有明顯的企業勝出時，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，晚起趕上了早班車，光明卻有可能因此讓出了將來。
來源:中國營銷傳播網， 作者: 王利鋒