2002年8月間，娃哈哈在業務上又進行了一次大膽的飛躍，開始進軍童裝行業，希望打造中國童裝第一品牌。娃哈哈宣稱他們的戰略目標是2002年年底在全國開2000家專賣店，計劃年銷售額10億元，娃哈哈童裝的運作方式是以OEM進行貼牌生產，委托專業童裝設計單位完成設計，以零加盟費的方式完成專賣店的布局。

　　然而一年后，800個專買店的建立、兩億元的銷售額和巨大的投入顯然不相匹配。初次受挫后，宗慶后并不承認是品牌延伸上的問題，坦言是“對整個市場需求的估計不足”。

　　娃哈哈拓展童裝，能否再現輝煌呢？

　　不可否認，中國兒童近3億人，而我國童裝年產量不到6億件，童裝市場可謂潛力巨大，并且行業內長期以來尚無強勢品牌。然而，童裝行業同飲料業有所不同，童裝是一個消費需求多元化、個性化的行業，這也是目前國際童裝市場上尚無一呼天下應的主導品牌的原因，娃哈哈以飲料行業的運作模式進入個性化需求的童裝行業，確實面臨一定風險。

　　據宗慶后所言，娃哈哈多年積累的巨大品牌影響力至少為娃哈哈童裝節約數千萬甚至上億元的品牌建設費用，娃哈哈童裝的市場推廣費用可能僅需要同類品牌的1/3—1/2，這是娃哈哈進軍童裝業的最大競爭優勢。然而，縱觀國際童裝市場，還沒有一個僅靠廣告獲得成功的品牌，娃哈哈的品牌影響力只能帶給童裝一定知名度和首次購買行為，并不能帶給娃哈哈童裝長久的美譽度及消費者的忠誠，所以娃哈哈童裝要想成功，還有很長的路要走。

　　最為關鍵的是，娃哈哈經過多年的發展，采取了一系列淡化兒童形象的措施，以“我的心中只有你”的廣告進軍成人飲料市場，使娃哈哈從一個童趣、可愛的兒童品牌變成了現在青春、活力、時尚的成人品牌，其兒童性基本上蕩然無存了。那么推出童裝無疑是對娃哈哈現在品牌核心價值的顛覆，對舊品牌核心價值的復辟，讓消費者對品牌內涵產生模糊理解，會大大影響消費者對娃哈哈品牌的忠誠度。而且，純凈水和童裝之間很可能是一種此消彼長的關系，這對于娃哈哈品牌的損害是無法估量。

　　另外，飲料同服裝產品跨度太大，關聯度太低，很難產生直接的聯想。如果可口可樂也推出可口可樂T恤衫，那么消費者會以為這是一個服裝品牌還是可口可樂的促銷贈品呢？

　　總而言之，娃哈哈要獲得童裝的成功要克服行業差異、品牌延伸等多種障礙，即使娃哈哈童裝獲得了成功，也會面臨對娃哈哈純凈水、茶飲料青春、時尚的品牌形象稀釋的風險，娃哈哈童裝的年目標營業額只有10億元，而娃哈哈純凈水、茶飲料的營業規模已達30億元，娃哈哈冒“30億”被損害的風險而追逐“10億元”的利益，是否是“舍本逐末”之舉呢？

　　止步石油，明智之舉　　

　　2007年3月7日，杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理宗慶后透露，娃哈哈已經放棄向石油領域擴張的計劃，巨大的投資風險及三大國有石油商的“壟斷地位”，使娃哈哈望而止步，最終選擇放棄?！?

　　此前，宗慶后曾多次在公開場合暢談自己的能源夢想，在宗慶后的戰略構想中，飲料等快速消費品很難做成航空母艦，進入石油等能源領域會有更大的發展空間，也許10年后娃哈哈的銷售額就能達到1000億元，盡管“標準石油”的公司名字都已想好，然而詳細的市場調研最終讓宗慶后不得不放棄了能源的夢想。

　　娃哈哈止步石油，應該說是明智之舉。

　　多元化經營是中國許多企業家的共同理想，2006年，三大國有石油商狂賺2000億元，面對這樣的誘惑，宗慶后動心也不足為怪。

　　然而，雖然國家目前已經放開了石油行業的經營權，但是石油領域的競爭還不是公平的市場競爭，規模小、資金少、起步晚、技術力量弱等都成為民營企業難以跨越的障礙。一些民營企業進軍石油領域的鎩羽而歸的事實一再證明，石油領域對民營企業而言依然是海市蜃樓。中國首家民營石油聯合企業——長聯石油，其“海外找油”的夢想還未實現，卻已面臨注冊資金耗盡、成員企業不斷減少的窘境。

　　娃哈哈作為中國飲料行業叱咤風云的知名品牌，經過多年的市場錘煉，已積累了豐厚的品牌及人才、渠道等方面的優勢，這也是宗慶后雖然遭受國際品牌的市場打擊和資本并購的多重挑戰仍然頑強地堅守娃哈哈這一品牌的原因，然而娃哈哈的種種優勢都是在食品飲料行業，進入石油行業這個全新的領域，娃哈哈許多方面勢必要從零開始，在缺少核心競爭優勢的情況下，娃哈哈必然面臨巨大的風險。

　　其實，中國的飲料市場潛力依然巨大，可口可樂能將碳酸飲料做成全球第一品牌，說明娃哈哈在食品飲料行業還有漫長的路要走，充分發揮自身的品牌優勢，發掘傳統產業的新價值，才是娃哈哈的應走之路！

來源:中國營銷傳播網，  作者: 楊興國