娃哈哈品牌延伸之路的反思(1)
娃哈哈公司前身是杭州市上城區校辦企業的經銷部，創業之初宗慶后靠兩口大鍋、三個罐子生產娃哈哈口服液，1990年憑借“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告詞，使娃哈哈一舉成名，迅速走俏大江南北。
1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈公司兼并了杭州罐頭食品廠，成立了杭州娃哈哈集團公司，并延伸推出了多種產品。1991年娃哈哈成功推出果奶；1995年，娃哈哈以“我的眼里只有你”的廣告進軍純凈水行業，并獲成功；1998年娃哈哈非常可樂上市；2001年娃哈哈染指茶飲料……
目前娃哈哈已成為中國最大的食品飲料企業，旗下擁有純凈水、乳飲料、碳酸飲料、罐頭食品、醫藥保健品等六大類三十多種產品，其中純凈水、乳飲料、八寶粥罐頭多年來銷量一直位居全國第一，娃哈哈連續多年成為中國飲料行業的營業規模和利稅的雙料冠軍，被譽為“中國飲料之王”。
娃哈哈的成長之路，就是一條品牌不斷延伸，產品不斷擴展之路，分析娃哈哈品牌延伸的得與失，也帶給我們許多啟示和借鑒。
推出果奶，成功之舉
娃哈哈兒童營養液由于切中了兒童市場的空白點，并在強力廣告的推廣下，其銷售額直線上升，1990年銷量突破億元，1991年更是增長到四個億，娃哈哈迅速成為一個家喻戶曉的兒童營養液品牌。
1992年，娃哈哈又推出針對兒童消費市場的第二個產品——果奶，從營養液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。
娃哈哈兒童營養液的產品訴求是“給小孩子開胃”的“營養飲品”，而娃哈哈果奶目標消費群體仍聚焦于兒童，更突出“有營養”和“好味道”，和兒童營養液基本處于一類訴求點，這次品牌延伸不存在和原來品牌利益的沖突，是穩健成功的。甚至于宗慶后事后都不把它看作一次真正意義上的延伸，“而更應該說是產品線的擴張”。
在當時的市場上，雖然已有不少其它同類競爭品牌，但娃哈哈憑借強大的品牌影響力，以及兩年來積累的銷售渠道和生產能力，使果奶迅速突入市場，一度占據果奶市場的半壁江山。
娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的經營空間，也更加增強了娃哈哈品牌的價值及影響力，所以說，娃哈哈推出果奶，邁出了成功的一步。
突入純凈水，品牌變臉
娃哈哈經過營養液和果奶的發展和積累，實力逐漸雄厚，擴張欲望也日益強烈，1995年，娃哈哈決定延用“娃哈哈”品牌生產純凈水，突入成人飲料市場。
娃哈哈原本是一個兒童品牌，其目標消費群體是兒童，品牌形象也是童趣、可愛，娃哈哈推出純凈水可以說是娃哈哈品牌的一次變臉，娃哈哈純凈水“我的眼中只有你”、“愛你等于愛自己”等廣告展示了其青春、活力、時尚的品牌形象，目標消費群體也改變為成人，一個兒童品牌如何能打動成人的心，娃哈哈面臨很大的挑戰。
理論上講，娃哈哈起家的營養液和新產品純凈水無論是產品利益還是形象利益都有較大的差別，娃哈哈品牌內涵從童趣、可愛轉向青春、活力、時尚，品牌核心價值幾乎推倒重來。因此，娃哈哈的品牌變臉受到了眾多的非議，很多人認為此舉非但不能利用娃哈哈原有的品牌優勢，還會讓品牌個性變得模糊，甚至還有人預言娃哈哈會因品牌變臉而害及自身。
然而，宗慶后考慮到娃哈哈當時的資金情況以及創造新品牌的巨額推廣費用（估計每年要在1-2億元），毅然地堅持了品牌延伸之路。
出乎意料的是，娃哈哈不但沒有倒下，反而發展壯大，1997年娃哈哈總銷售額超過20億元，（其中純凈水超過5億元，八寶粥超過1億元），2001年總銷售額更是超過60億元。而且，娃哈哈借助于純凈水的成功，確立了自己全國性強勢飲料品牌的地位，變臉后的娃哈哈更有了海闊天空之感。
對娃哈哈變臉持批評觀點的人，大都受里斯和屈特的定位理論的影響，然而定位理論主要是在美國等發達國家市場實踐中總結形成的，在美國等發達國家，市場高度成熟，幾乎每個細分市場都存在霸主品牌，其它品牌延伸者幾乎無立身之地。然而，中國市場尚在發展中，市場遠不夠成熟，比如在娃哈哈、樂百氏之前，中國純凈水市場一直未出現全國性領袖品牌，這就給品牌延伸帶來很大成功機會。而且，品牌成為某一產品、類別的代名詞固然是品牌的最高境界，然而這是以巨額投入為前提的，巨額投入打造一個新品牌也面臨著巨大的風險。所以，宗慶后在當時的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈純凈水應該說是務實的明智之舉。
挑戰“兩樂”，夾縫求生
娃哈哈在純凈水的勝利面前并沒有止步，1998年，娃哈哈毅然推出了“非常可樂”，殺入被可口可樂和百事可樂把持的碳酸飲料市場。
娃哈哈這次推出“非常可樂”沒有單純地進行品牌延伸，而是采用了較為穩妥的品牌延伸方法——隱性品牌策略，即使用“娃哈哈”和“非常可樂”兩個聯合品牌，使品牌延伸和聯合品牌相互滲透，能同時提升兩個品牌的影響力，類似于豐田在高檔車上推出“凌志”品牌。
“兩樂”一直是碳酸飲料市場的霸主，不但品牌影響力巨大，而且企業實力雄厚，“非常可樂”要想夾縫中求發展，面臨著重重挑戰。
值得稱道的是，娃哈哈采取了“農村包圍城市”的戰略，以二級市場、農村市場作為產品切入點，成功避開了被“兩樂”牢牢盤踞的大中城市。
“非常可樂”在“兩樂”夾縫中初期取得了小勝，2003年，“非常可樂”全年的銷量超過60萬噸，而同年百事可樂在中國的銷量不過100萬噸。同時，娃哈哈在“非常可樂”下又延伸出“非常甜橙”、“非常檸檬”等產品，挑戰“兩樂”旗下的“芬達”、“雪碧”、 “七喜”和“美年達”。另外，娃哈哈還推出了“非常茶飲料”，進軍被統一、康師傅盤踞的茶飲料市場。
事實上，“非常可樂”之所以能在夾縫中求生存，主要得益于其“農村包圍城市”營銷From EMKT.com.cn策略的成功，而與其品牌戰略關系不大。
1998年的娃哈哈已和1995年時不可同日而語，此時的娃哈哈已是一個積累了數十億資產的大企業，雄厚的實力使得娃哈哈完全有能力再樹一個新品牌。而且，宗慶后認為，娃哈哈品牌缺乏一種霸氣，在支撐“中國人自己的可樂”的品牌定位上力量不足，拿“娃哈哈”命名可樂具有風險性。
其實，可樂和純凈水都屬于典型的飲料產品，產品關聯度很高，而且娃哈哈品牌經過在純凈水多年的宣傳推廣，已經樹立了青春、時尚的品牌形象，這和可樂產品的品牌形象是吻合的，娃哈哈推出可樂產品，可以通過娃哈哈品牌延伸，這也是進一步提高“娃哈哈”品牌影響力的機會，而采用隱性品牌策略是否是該出手時未出手呢？