由于奉行簡化品種模式顯現成效，阿爾迪進而推行了管理的分權化。他們認為，集中管理只能產生沒完沒了的聯絡，連篇累牘的數據，應接不暇的請示，滋長獨裁管理的傾向。為此，他們將企業劃分為阿爾迪北部和南部集團，并在全國劃分為66個經營地區，每個地區再下轄60余個商店。公司賦予地區經理進貨、配送、財務、人事等直接管理權，并推行員工的自我負責制。這種簡單管理的策略既調動了基層經營單位和個人的積極性，又減輕了集團決策層的管理難度，分散了集權經營風險。

    在其他方面，阿爾迪同樣主張避繁就簡，放棄他們認為是煩瑣多余的東西：企業不設監控部門，取消年度計劃，不聘咨詢顧問，不做公關工作，不要ISO9000認證，不搞差別定價和復雜的核算與統計，沒有顧客意見征詢，不掛廣告招貼等等。按阿爾迪前經理迪特·布蘭德斯歸納，在管理上類似的放棄內容就有21項，其結果無疑促進了阿爾迪團隊管理效率的提高。

    節儉務實

    除了取舍得當，阿爾迪的簡單化原則還包括簡樸節制。卡爾兄弟崇尚節儉是遠近聞名的，這可追溯到在魯爾開店的時代。據說在當時生意十分火爆的情況下，他們仍寧可讓店員每天晚上將該冷藏的食品搬到地下室，也舍不得添置冷柜。這種近于吝嗇的儉省后來成為人們茶余飯后的資談而廣為流傳。不管怎樣，這種人生的理念保持下去，并成為其特有企業文化的組成部分。時至今日，盡管家族早已富甲一方，兄弟倆依然躬行節儉，居住在埃森郊區顯得寒酸的簡易單層樓房，過著普通的平民生活。在經營上他們同樣戒奢寧儉，具有高度成本意識：公司總部僅有兩幢裝修簡單的五層辦公樓房，沒有豪華的公司汽車；德國郵政編碼升位多年后，包括泰歐在內的管理人員仍沿用涂改了郵編的舊信紙，辦公紙張則常常用完正面再用反面；開店避開昂貴的繁華地段，各家分店毫無裝飾，遠看像一座座倉庫，而市區的門店甚至沒有停車場；賣場面積十分緊湊，僅有500~800平方米；商品大多按出廠的紙箱和托盤就地陳列銷售，節省空間和理貨時間；商品不貼價簽，商店大多不使用條碼掃描機，仍使用老式的收款機；平均每家商店僅雇用3.3人，員工往往身兼多職；很少在媒體刊登廣告，而是通過傳單發布商品信息等等。這些節制的舉措為阿爾迪降低成本，實施以廉制勝戰略奠定了基礎。

    多謀善斷

    阿爾布萊希特兄弟事業上成功還在于他們的計深慮遠。在發展自己零售網絡的同時，他們十分關注業內外零售商的動態，揣摩對手的強項和弱點，以便及時調整自己的市場策略。從折扣零售來看，他們采取了全球采購、廠家大批訂貨、買斷和控制廠商貨源、與廠商建立產銷聯盟、委托廠商代工、自產自銷等策略，砍掉了原有的中間環節，推出最具價格競爭力的商品，對業內同行造成相當的壓力。 從相關業態來看，他們很早就觀察到位于市郊的倉儲商店，其價位較低，但交通不便，有的還要收取會費或批量采購。于是，他們力圖將阿爾迪改良成濃縮型倉儲超市，不僅把家庭日用品比重提高到20％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采購。隨著實力的增長，阿爾迪的擴張范圍已超出居民社區，其分店常常與大型賣場比肩而立，不斷分流對手的客源。同時，他們還瞄準時機，主動跨業競爭，先是針對百貨業，每周更換15~20種百貨服裝商品進行促銷，消費者聞訊便蜂擁而至。近年來又針對專營店陸續推出了家用電器和辦公用品，如DVD、打印機等，并在德國首開食品超市銷售電腦的先河。很難想象，在短短10年間阿爾迪已悄無聲息地成為德國第六大紡織品銷售商和最大的電腦專營商。

    多年來，阿爾迪能夠得心應手地實施創新經營戰略，主要在于它能博采眾長，善于將不同業態的優勢兼收并蓄。同時不斷利用低成本的結構整合與擴張，使自己成為以食品為主，兼跨多種行業的復合型零售企業。進而利用競爭對手的市場空隙，不斷蠶食其市場份額，取得了市場競爭的主動權。

    深藏若虛

    當阿爾迪逐步成為全球關注的角色時，卡爾兄弟依然處事低調，從不張揚。不出席公開場合社交活動，回避媒體采訪，他們最近的照片也是17年前刊登的。由于阿爾迪屬于非上市公司，而且兄弟倆既對企業情況諱莫如深，又對媒體的評論和猜測處之漠然，以至多年來沒有多少人真正了解他們的經歷，對阿爾迪的境況更是霧里看花，沒人知道阿爾迪賺了多少錢。因而在公眾眼里事關阿爾迪的一切都平添了一層神秘色彩。好在前不久德國官方出臺了一項企業公開義務的規定，人們才可以根據媒體的報道，或多或少了解一些阿爾迪現狀，結果可能出人意料：目前阿爾迪在全球已擁有6800多家分店，其中國內分店達到4000家，其余2800多家分布在歐美和大洋洲的11個國家。2003年阿爾迪實現銷售額370億歐元，利潤超過11億歐元。據此，它的企業價值被權威機構評估為400億歐元，相當于戴姆勒·克萊斯勒公司的市值。人們由此方略識“貧民店”的廬山真面目，步入不惑之年的阿爾迪也才逐漸顯露出德國折扣零售業霸主的形象。

來源：世界創業實驗室