歷經(jīng)磨難

    上世紀20年代初，卡爾和泰歐·阿爾布萊希特相繼出生于德國埃森市郊的小鎮(zhèn)舍內(nèi)貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區(qū)開辦了一家食品小店，以補貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結(jié)束了學(xué)業(yè)，早早走上謀生的道路。卡爾在一家美食店找到了工作，泰歐則幫助母親打理店鋪。家庭生活剛有起色，但不久二戰(zhàn)的爆發(fā)又中斷了他們的平靜生活，一直持續(xù)到1945年戰(zhàn)爭結(jié)束。當時國內(nèi)市場百業(yè)凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久母親辭世，于是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由于資金拮據(jù)，商店開張時簡陋的店面也沒有修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，維持慘淡經(jīng)營。他們不斷謀求生意的擴展，但一直苦無良策。

    峰回路轉(zhuǎn)

    一次偶然的相遇成了卡爾和泰歐人生中重要的轉(zhuǎn)折點。一天，當他們路過當?shù)匾患疑痰陼r，發(fā)現(xiàn)進出購物的人流絡(luò)繹不絕。出于好奇他們?yōu)g覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購物時附贈優(yōu)惠券，年底憑優(yōu)惠券可按原累計購物金額的3％免費領(lǐng)取等值商品。原來人們是沖著年底的贈物而來，兄弟倆由此得到了啟發(fā)。但他們并沒有盲目模仿，而是覺察到一些不可預(yù)期的情況：如果年底物價上揚，顧客手中的優(yōu)惠券就會貶值。進一步說如果無力兌現(xiàn)，優(yōu)惠券何異于空頭支票。實際上他們一開始即考慮到信用問題。他們經(jīng)過深思熟慮決定推出更為穩(wěn)妥的即時讓利的對策，宣布凡店內(nèi)出售的商品在當?shù)刈畹蛢r格的基礎(chǔ)上再減價3％。并承諾如達不到上述價格水平，可向商店索回差價，并提供獎勵。從此，小店內(nèi)外人頭攢動，每天的營業(yè)額翻了幾番，他們的創(chuàng)業(yè)取得了成功。

    隨著60年代以來全球零售業(yè)的整合，兄弟倆預(yù)感到新型折扣零售的前景不可限量，進而發(fā)現(xiàn)了自己的使命。1962年他們在多特蒙德開辦了第一家名為阿爾迪（ALDI）的折扣商店，它取自阿爾布萊希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前兩個字母，體現(xiàn)出他們投身折扣零售業(yè)的理想。此后，阿爾迪堅持服務(wù)大眾的經(jīng)營原則，加上提供的商品質(zhì)優(yōu)價廉，不僅低薪階層情有獨鐘，也頗受部分中產(chǎn)階層的青睞。據(jù)統(tǒng)計，目前德國75％的居民經(jīng)常在阿爾迪采購。隨著阿爾迪聲名鵲起，其連鎖店不僅在德國雨后春筍般地涌現(xiàn)出來，在歐美及大洋洲一些國家也形成了綿密的銷售網(wǎng)絡(luò)。

 誠實守信

    恪守誠信的原則一直被阿爾布萊希特兄弟奉為圭臬，這主要體現(xiàn)在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關(guān)系上。首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標準是既看價格，更重質(zhì)量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國質(zhì)量監(jiān)督權(quán)威機構(gòu)“商品檢驗基金會”檢測，除得分良好的予以認可外，其余即使得分合格也不會得到定單。新產(chǎn)品接受定貨后，首先要在部分商店進行至少3個月的試銷，得不到顧客賞識，同樣會被除名。其次是質(zhì)量控制十分嚴格。商店平日注重對商品的抽樣檢查，經(jīng)常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發(fā)現(xiàn)問題立即對廠商提出警告。質(zhì)量紕漏嚴重的，阿爾迪則解除收購合同并索賠損失，因而供貨商不敢在質(zhì)量上有絲毫懈怠。同時，為了企業(yè)的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作為垃圾倒掉。至于顧客對所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退款或退貨。再者是守諾取信。阿爾迪曾提出，在原來價格水平上，只要成本下降，就繼續(xù)對顧客讓利銷售。每當廠商降低供貨價格時，他們不等新貨上架，馬上更換原有商品標價。寧可承受存貨高價低賣的損失，也要兌現(xiàn)讓利于民的承諾。對于大多依賴阿爾迪生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠相待。除了對質(zhì)量稍顯“苛刻”外，沒有任何額外的要求和追加協(xié)議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費者和供貨商關(guān)系是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的。這樣，在阿爾迪購物沒人會考慮質(zhì)量和價格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔(dān)心違約。久而久之，公眾對阿爾迪的普遍印象自然是誠實公道、可信度高。

    以簡馭繁

    阿爾迪創(chuàng)立以來，始終堅持了簡單化的經(jīng)營原則。這種簡單化由來已久。戰(zhàn)后一個時期，國內(nèi)商店普遍供應(yīng)短缺，經(jīng)濟復(fù)蘇后，當其他零售商紛紛擴大花色品種以迎合市場需求時，阿爾迪并沒有隨波逐流。因為多年來品種匱乏并未影響阿爾迪賺錢，況且擴大品種意味著面對日益增多的廠商，管理復(fù)雜程度的加大是不言而喻的。為此，他們的對策是從調(diào)整品種結(jié)構(gòu)入手，精選出最暢銷的商品，并力求以業(yè)內(nèi)最低的價格出售。迄今阿爾迪依然僅保留600~700種商品，而單品的年均采購額卻超過4000萬歐元,由此獲得了十分低廉的進價，進而使零售價格極具競爭力，彌補了品種單一的缺陷。