題記：河南大豐公司在全國有三個餅干生產基地，是國內餅干行業內的知名企業。河南大豐公司是廣東大豐公司在河南的分公司，興建于2000年。河南大豐公司的董事長“牛東”原是該公司產品的河南代理商，當時是由于他的銷量比較大，中間的運輸費用過高，他就與廠家協商合作，在河南建立了河南大豐公司。通過5年的發展該公司已經發展成為擁有10條全自動餅干生產線、兩條威化生產線、兩條月餅生產線的大型食品加工企業，年生產能力達6萬噸左右。在過去的5年里該公司的主要網絡是國內的一二級市場，和“達能”、“卡夫”、“康師傅”等企業爭市場，五年下來不但沒撈到好處，還把自己搞的一身傷。近兩年全國市場年銷售額一直徘徊在7千萬左右，這與產能很不匹配。　　

　　事件重放　　

　　2006年二月份中旬A公司牛董事長把國內某知名方便面企業的東北分公司總經理徐日清挖了過來，決定對其渠道結構進行調整，準備把方便面操作三四級市場的模式嫁接到餅干中來，用方便面企業的運作模式運作餅干，把方便面行業的人才和人才背后的經銷商網絡為己所用。隨后把公司營銷From EMKT.com.cn部分成兩個部門------核心事業部和中心事業部。　　

　　部門職責　　

　　核心事業部主要負責一、二級市場的運作，采用原有的操作模式，負責原有一二級市場的客戶。中心事業部主要負責三、四級市場運作。重新組建業務團隊，建立新的銷售網絡。　　

　　運作過程　　

　　戰略已經確定，渠道結構已經劃分，兩個事業部職責已明確，中心事業部于2006年3月份正式開始運作。以下為中心事業部的運作過程　　

　　首先是區域劃分和人員配置　　

　　區域劃分，以河南、河北、山西、陜西、湖北、安徽、江蘇、山東等八個省的縣級市場為目標市場，并將這八省級市場劃為兩個大區。晉冀魯蘇大區、徽鄂陜豫大區。　　

　　人員配置，每個大區設立大區總監一名，每省設立省級經理一名，每個地區設立區域經理一名。其中河南省設立四個省級經理，共設立十一個省級經理崗位。　　

　　再者是人員招聘及薪資費用標準　　

　　在招聘銷售人員時對有過快速消費品銷售管理經驗、從事過方便面銷售、熟悉三四級市場操作方式、市場開發能力較強或者有一定客戶資源的優先錄取。　　

　　河南大豐公司中心事業部各級人員薪資/費用標準：　　

職位	基本工資/月	效益工資/月	差補/天	通訊費/月	交通費
總經理	6000元	。。。	。。	實報	實報
大區總監	3000元	。。。	。。	500元	實報
省級經理	1600-2000元	3000-5000元	100元	400元	實報
區域經理	800-1200元	600-1600元	50元	150元	實報
駐地業代	600元	無	無	50元	無

　　　

　　備注：1、省級經理共分五級，每個級別基本工資懸殊一百元，效益工資懸殊五百元。區域經理也分五級，每個級別基本工資懸殊一百元，效益工資懸殊二百元。　　

　　2、以上所有費用均參與考核，每月任務目標達成率在60%以上，效益工資按達成率比例發放，發全部基本工資，差旅費、通訊費、車船費按公司標準報銷。達成率在50%以上60%以下，發全部基本工資，無效益工資。差旅費、通訊費、車船費按達成率比例乘1.5報銷。達成率在30%以上50%以下，無效益工資，工資、差旅費、通訊費、車船費均按達成率比例發放和報銷。達成率在30%以下，無效益工資，只發300元基本生活費，差旅費、通訊費、車船費按達成率比例報銷。　　

　　3、新進員工試用期三個月，試用期內區域經理基本工資600元，省級經理基本工資1200元，不參與業績考核，無效益工資。　　

　　4、備注部分是公司財務制度，中心事業部必須執行。　　

　　市場開發要求及市場支持政策

　　在經銷商選擇方面要求經銷商要能與公司共同發展，最少有兩部以上的配送車輛，最少有10萬餅干專用款，最少要一名專銷餅干的業務人員，另外還要有成熟的食品銷售渠道，并且首次發貨不得低于三萬元。每個縣級市場月銷量達5萬以上公司將支持駐地業代一名，人員由公司統一招聘培訓。首次發貨三萬元以上（含三萬元）元，隨車搭配價值六千元的品嘗品，首次發貨五萬元以上（含五萬元）隨車搭配1.2萬品嘗品，品嘗品是公司的獨立包產品采用透明膜包裝并在上面印“品嘗品”字樣。品產品主要用于消費者免費品嘗活動，目的是提高鋪貨率和產品口碑。首次打款五萬元，再交三萬元押金即可獲得一輛江淮小卡貨車。年銷售額突破100萬元，公司退還客戶全部押金，年銷售額在100萬以下，公司將按車款比例退還押金（簽訂協議）。　　

　　市場運作思路。三四月份為市場開發期，公司于每月20號舉辦一次招商會，每月每位省級經理10家縣級客戶開發任務，四月底最少要完成200個縣級客戶開發任務。五六七八月份為市場整合期，期間以培養重點市場、提高鋪貨率以及調整客戶為主要工作。　　

　　實際操作　　

　　中心事業部在三月份共完成縣級客戶開發108家，四月份完成113家；兩個月共完成縣級市場開發221家，超出目標21家。兩個月共完成回款750萬，其中三月份縣級客戶完成回款多300萬，四月份縣級客戶回款450多萬。　　

　　五月初中心事業部總經理徐日清看到天氣變熱；餅干銷售馬上要進入淡季，為了追求淡季不淡，把原針對經銷商的促銷調整為針對二批商和終端促銷，制定了一套完整促銷方案。方案主體內容是：“你購餅干，我送愛心。”活動，‘‘夏季將至，天氣炎熱，現我公司給您送水來了”。活動內容：一次購六件餅干即可獲得一件名牌純凈水，水由客戶先購買贈送，活動結束后經銷商憑鋪貨報表和購水發票到公司報銷。并讓每位省級經理在自己的轄區內最少提報一個重點市場，重點市場月銷量必須突破10萬元，結果十一位省級經理提報了十二個重點市場，期間中心事業部的銷售人員組成六個突擊隊。每隊負責兩個重點市場。負責重點市場促銷活動的執行和跟蹤工作。　　

　　因三月份是市場開發的頭一個月，加上招商會是三月20號舉辦的，等招商會結束客戶回到家打款過來時亦是月底了因此也就基本沒發貨，四月份實際發貨300多萬，市場消化基本完畢。五月份縣級客戶回款700多萬，實際發貨500多萬，五月份并成功的培養了12個單月銷量在10萬元以上的縣級市場。截止到五月底公司尚有縣級客戶余款650多萬。客戶余額未發完的主要原因是公司各職能部門抵觸中心事業部，牽制中心事業部發貨，致使發貨不及時，同時也極大的影響到新開發客戶的合作信心，造成了市場嚴重缺貨。　　人事變動　　

　　五月底公司出現人事變動，牛董事長讓公司財務總監出任總經理。總經理上任后把品嘗品計入了中心事業部的銷售費用，說中心事業部的銷售費用太大，要求馬上停止品嘗品支持。其實在中心事業部成立時公司給中心事業部所銷售產品價格均已上浮過10%，董事長曾公開宣布品嘗品支持不計入中心事業部的銷售費用。新任總經理的決議下來時縣級市場的品嘗品配給率只有60%左右。　　

　　六月初公司新任總經理又以中心事業部費用過大為由，把中心事業部總經理徐日清辭退，把兩個事業部又重新合并成一個部門。他認為：“客戶已經開發完畢，維護應該很容易”，所以才決定把部門合并，把原中心事業部的十一個省級經理辭退七個，營銷部總監由核心事業部總經理擔任。中心事業部總經理徐日清離開時，公司連他的差旅費都沒有給予報銷，五月份的工資也沒有發放。公司營銷部原核心事業部和原中心事業部的人員在明爭暗斗，營銷部總監也把中心事業部留下的四人看作是眼中釘，經常找他們麻煩，使業務人員陷于了政治斗爭中，根本無心管理市場。直至六月底留下的四位經理再也無法堅持，全部辭職離開了公司。　　

　　費用兌付問題　　

　　促銷活動結束后，經銷商帶著公司規定的鋪貨報表和購水發票到公司報銷，但公司卻以經手人已離職；費用無法核實為由，一直拖著不給客戶兌付。未給客戶兌付的品嘗品公司也不再兌付，這兩件事情弄得縣級經銷商人心惶惶，忠誠度大幅下降，致使開發的客戶大量流失。六月份公司縣級市場銷售額不足100萬。　　

　　河南大豐公司在渠道變革中出現的問題　　

　　首先是用人問題。中心事業部用人存在片面的注重個人能力；缺乏培訓，使新進業務人員對公司的企業文化認識和理解不夠，在公司沒有歸屬感。當然這樣用人對前期的市場開發是很有利的，能把一些空白市場迅速開發起來。但是這樣組成的銷售隊伍是極不穩定的。　　

　　其次是薪資和費用標準設定不合理。基本工資設定不合理，“新進人員試用期三個月，在試用期間區域經理基本工資600元每月，省級經理1200元每月，無效益工資，也無業績考核（差旅費和通訊補助按公司正常標準報銷）”，這樣就容易造成部分新進員工在試用期間工作沒有積極性，還有個別員工可能會有：“反正前三個月不參與考核，混三個月再說，等到參與考核時，如果任務過高完不成，就辭職的消極想法”。效益工資設定不合理，按薪資制度規定：當月任務達成率低于60%，不發放效益工資。如果不能制定好合理的目標任務，就容易造成銷售人員惡意控制客戶發貨（生怕本月任務達成率高，下月任務量加重），或者是達不到60%就拼命給市場壓貨，甚至承諾給客戶公司就沒有的優惠政策，弄的市場遺留問題越來越多。費用報銷標準設定不合理，按財務制度規定：銷售人員當月任務達成率低于50%時，差旅補助按達成比例進行報銷。如此，使銷售人員在出差時心存顧慮，擔心差旅費用無法全額報銷，很有可能會在公司不知情的情況下私自承諾客戶政策，到時卻無法兌現。結果讓客戶認為是公司不講信譽。或者干脆待在家里卻謊報出差。　　

　　再者是員工不能與企業建立統一思想，促銷政策不能及時兌現。　　

　　企業內部各職能部門普遍存在抵觸新入職人員，認為新人可能會給他們造成威脅。以致公司各職能部門抵觸中心事業部，牽制中心事業部發貨，部門之間勾心斗角。　　

　　已經承諾客戶的政策卻不給客戶，營銷政策不能連續，高管離職后公司對其在職時的營銷政策全盤否定，不予兌現。致使公司信譽掃地，客戶怨聲載道，繼而拋棄該品牌。

　　最重要的一點是企業老板多變，公司缺少長遠的戰略規劃，更多的是短期行為。中心事業部總經理徐日清在離職后才知道，其實在這之前該公司已經多次聘請其他企業的高管加盟企業了，有“正航”的營銷總監，有“達利”銷售高管，同樣是前兩個月的絕對信任，第三個月產生懷疑，最終把“操盤手”的方案全部否定，結果是前功盡棄。公司缺少穩定的中、基層營銷團隊，營銷團隊成員中除少數的家族成員相對比較穩定外，其他的一般都是新進高管舉薦的。平時營銷團隊成員幾乎每天都有辭職的和新入職的，這樣就容易發生一旦新進的營銷高管離職，營銷團隊就基本等于解散了。如此下去，別說招聘高管了，就連招業務員恐怕也十分困難了！

　　以上問題的解決辦法　　

　　企業在招聘人員時，不能只看能力如何，個人的“品德”同樣重要。企業需要加強對新進人員的培訓，特別是企業文化的培訓，讓他們充分的理解企業文化，在企業里有一種歸屬感。只有這樣才能組建一個健康而穩定的銷售團隊。　　

　　該公司的薪資制度本身并無太大問題，而問題的關鍵是銷售任務如何合理的分配，既能讓銷售人員完成制定的銷售任務，又能讓他們得到不錯的回報。只有這樣才能從根本上調動銷售人員的積極性，企業才能越做越強！　　

　　員工不能與企業建立統一思想，企業內部各職能部門普遍存在抵觸新入職人員，這是國內很多企業的“慣病”。就如肝炎病人一樣，病人（企業）平時根本就察覺不到異樣，但是這種病隨著時間的推移就會“癌變”。(globrand.com)一旦發生“癌變”其后果就可想而知了！要想避免發生“癌變”，病人（企業）就要經常去“體檢”（企業管理專家診斷），并讓“老中醫”（企業管理專家）開些“中藥”（員工培訓）慢慢調理，把陰性轉成陽性，才能避免發生癌變的可能。

　　誠信是立人之本，同樣誠信也是企業發展之本，缺乏誠信的企業最終會被市場拋棄的。作為該公司，應該積極的核實經銷商的政策兌現問題，對情況屬實馬上給予兌現，把信譽損失降到最低。至于說那些“經手人已離職，費用無法核實”之類話也只能是騙騙自己而已，經銷商每人會信的！一般大一點的促銷活動沒有公司董事長或總經理審核，誰敢去執行啊？　　

　　無論什么病，要想把病治愈就必須要找到病根。本次渠道變革失敗“病根”就是該企業董事長的多變。企業老板當以：“用人不疑，疑人不用”，既然把某項工作交由一個人去做，就應當充分的相信他，只有這樣這個人才能把能力發揮到極限。當然也不能盲目的信任，為了避免企業老板會盲目的信任人，企業老板在招聘高管時一定要嚴加測試，如果一旦任用就要給他絕對的權利，在他權限之內可以提拔和辭退任何人，包括家族成員。凡是經他的手辭退的人員，哪怕他離開企業后，企業也要永不再用。只有這樣這個高管才會衷心感激企業老板，才會盡職盡責的工作，并會以此報答企業老板的知遇之恩。只有這樣才能打造出最具有競爭力的團隊！三國時期的諸葛亮不正是為了要報劉備的知遇之恩才立誓要輔佐劉備完成一統天下的大業嗎？

來源:中國營銷傳播網，  作者: 代振、朱騰旗