老王發現一個有趣的現象，凡是大面處的專營冰柜，基本上都按照公司的要求保持著標準化陳列，主要品項也比較齊全，生動化工具也基本配備了。可到了社區的小街道里，自己的冰柜里卻裝著不少別人家的貨，品項也不齊，甚至一些公司明確要求100%鋪貨的主品也沒有鋪貨，生動化工具就不要提了，有的冰柜還被別的廠家的POP覆蓋了。甚至有的售點在得知老王是公司領導后，還反映說好久沒有看到業務員了。老王心里很不是滋味，大面處的專柜只有不到40%，60%多的都是在小街道里，難道自己剛剛接手幾個月，就要淪陷半壁江山嗎？想到李經理，老王有點害怕。老王決定再看看社會售點的鋪貨陳列情況，社會售點是最能看出配送站和業務員的執行水平的，也是最能診斷出系統毛病的。社會售點的鋪貨和其他主要競爭廠家相比，不相上下，一般在四五個品項。可老王很不滿意，競爭廠家是經銷商運作的，大部分社會售點都是通過二批經營，而且據老王所知，競爭廠家一直以來并沒有大力度的促銷，業務人員配置也比自己的少，暢銷的品項也沒有自己的多，品牌力也沒有自己的強，自己的鋪貨水平怎么就和競爭廠家站在了一個水平上了呢？即使是二批有意見，但配送站不是還可以去協調嗎？協調不成，不是可以直接送貨嗎？老王徹底郁悶了，也發怒了。老王又憤怒的看了幾個片區，情況大同小異。再也沒心思看下去了，就直奔辦公室，悶頭想了一下午，分析總結了一番。老王想，這終端就好比末梢神經，看似表面，反應的卻是實質上的問題，看來問題是出在上游的配送站了。

　　第二天開了個會，老王指出了問題的嚴重性，并讓各個片區的業務員分析了各自問題的原因。業務員們分析的也不錯，都認識到了鋪貨陳列對于感性消費品的重要性，也把各自遇到的難題講了一番。最后老王總結發言，針對存在的問題，對業務員及配送站提出了如下幾點要求：（一）限期10日內整改，專柜專營。沒有生動化的，要生動化；貼了其他廠家POP的，及時清理；（二）專柜主品鋪貨率必須達到100%以上，社會柜主品鋪貨率不得低于80%；（三）專柜鋪貨品項不得低于14個，社會柜鋪貨品項不得低于8個；（四）業務人員必須按照終端拜訪路線圖，對各類客戶進行定期拜訪，并填寫終端拜訪表；（五）公司將組織專人對以上安排進行檢查，不達標者嚴懲。散會后，老王有找了兩個老業務員單獨談了下自己看到的情況，想問問他們真正的原因是什么，兩個業務員都說前些日子太忙了，關注度有所下降，所以出了問題，給點時間就能整理好。老王一看態度很好，沒有推委責任，也只好作罷，等著半個月后的結果了。老王第二天親自走了幾個配送站，強調了終端工作的重要性并對當時存在的問題進行了簡單的口頭通報。配送站態度很好，都承認工作中存在不足，日后一定改正。

　　轉眼就是20多天過去了，夏季冰品的鋪貨與推廣工作也終于告一段落了，老王就想著該再去市場上走走了。騎上電動車，老王早早出了家門，一頭扎進了社區小街道。檢查結果多少可以給老王一點安慰的就是專柜里面的雜貨品項不象以前那么多了，似乎有那么一點整改過的痕跡，但距離公司的要求和自己的心理底線，還是有很大的差距。老王一口氣看了十多臺，陳列有競爭廠家產品的有四臺，六臺沒有做到標準化陳列，八臺沒有配備生動化工具。老王更生氣了，這明顯就是不把我的話當話嘛。老王當即給負責的業務員去了個電話。業務員在電話那頭表現的很委屈，說自己正在努力做，可前面做好后面就亂了，生動化工具用完了，自己也沒有辦法，哪里有問題，再去整改，求老王再給個改正的機會。老王決定還是要通過罰款來體現一下激勵，也對其他業務員、配送站起一個警示作用。老王也沒再去別的片區，就直接回了公司，出了一個處罰通報，老王這里因為沒有什么具體的考核細則，所以老王就對業務員和相應配送站的失職進行了一個籠統的描述，并分別作出了罰款５０元和２００元的處罰決定。把決定貼到通報欄上以后，老王隨機給業務員撥了幾個電話，問了下整改情況，得到的答復都比較肯定。老王心想，即使現在說的有水分，等看了這通報，自然會重視。出通報的時候，老王征求了李經理的意見，李經理對老王的做法很是贊賞。老王心里很高興。后來老王還是不放心，又跟蹤了幾次，也發現了不少問題，都相應的進行了處罰，并對問題點進行了現場解決。但老王逐漸的發現，問題絕對不是發幾個通報，罰幾次款就能解決的，罰款多了大家都麻木了，同時，罰的太多，對于團隊的穩定性是大大不利的。老王有點煩惱。

　　六月天氣很不好，一直陰雨，雖然看著遙不可及的月度任務老王有點著急。可看到李經理也是因為天氣不好而直晃腦袋的樣子，老王就覺得問題也許并不那么嚴重，畢竟天要下雨，誰也沒有辦法。老王索性就輕松了起來，好讓自己疲憊了半年的身心好好放松一下。快要月底的時候，天放晴了，充分休整后的老王帶著自己的兄弟把握著促銷機會狠狠的沖了一把任務，居然還沖到了７０％以上。老王覺得自己的隊伍還是蠻有實戰力的，配送訪銷體系的潛力的確是不可小看的。沖完任務后，李經理說想去看看市場，老王就高高興興陪著去了，哪知結果是高興而去，敗興而歸。老王看到的結果比前些日子他看到的情況還要糟糕。問題百出，大面處的專營冰柜也開始失守了。別的什么鋪貨率、標準化陳列、售點生動化就更不要說了，很是糟糕。結果可想而知，氣憤的李經理用很夸張的動作當場撕下了一張粘在專柜上的“金六福”酒宣傳畫，把老王狠狠的批了一頓，并限期整改。

　　老王很郁悶，想想自己跟李經理這么多年，李經理對自己也不薄，自己是一直是忍氣吞聲才終于熬上了今天這個位置，結果做的事情還不能叫領導滿意，的確不對，對自己的職業生涯也大大的不利。一種新的壓力油然而生。可自己很努力啊，每天都是早出晚歸，完成公司安排的任務，不停的走訪市場，解決問題，只有在六月才松懈了一下。可是目前的情況明顯不是松懈一個月能導致的啊，當時自己走訪配送站的時候，大家不是都拍著胸脯說沒有的嗎，怎么現在的結果卻是如此慘淡。

　　問題到底出在了那里？老王陷入了深深的迷茫中．．．．．．　　

　　解決之道，筆者認為首先應該恢復大片區下面分設小片區的格局，遵循“計劃-執行-評估”原則加強監督評估體系建設；其次，在配送站系統中引入末位淘汰機制，強制性克服小老板們“小富即安”的消極思想；再次，打破配送站現存的區域平衡狀態，避免畫地為牢思想的形成；第四，對業務員的考核可適當導入市場建設等內容，避免單純的銷量考核；第五，除銷量指標外，老王應該形成明確的市場目的，圍繞一個核心展開工作；第六，公司應該完善制度建設，對各項工作進行明確的量化，獎懲分明，同時也給團隊一個行動標準；第七，老王作為一個團隊的領頭羊，應該克服李經理的影響，增強信心；第八，老王的工作方式需要改變，盡快樹立自己在團隊中的威信。

來源:中國營銷傳播網，  作者: 郭偎江