縱觀中國營銷環境的歷史，我們可以看出，隨著國民經濟的發展，在上世紀八十年代，產品處于生產階段，只要你能生產出產品，就不愁銷售不出去，為產品時期；到了九十年代，消費者的生活觀念發生了非常大的變化，人們逐步對營養和健康的需求逐步增加，健康食品和保健食品得到了告訴的發展，各種食品與飲料企業得到了快速的發展，如匯源、娃哈哈等，腦黃金、三株等保健企業借助于概念的炒作，更是成就了非凡的業績，完整意義上來看九十年代應該是健康加概念的成功；進入了二十一世紀，營銷環境更是發生了快速的變化，消費者的購買越來越理性，許多行業也逐步進入了寡頭壟斷時期，營銷的內涵更加傾向于資源的戰爭如奶制品，國內的市場逐步向伊利、蒙牛、光明等的寡頭聚集，啤酒行業逐步形成了青島、華潤和燕京的三足鼎立之狀，就是日化企業，也逐步轉向了終端資源的競爭，這種市場是資源加促銷策略的競爭。而資源的競爭更是成為競爭的起點，寡頭企業想在某地占領市場，為降低市場進入的風險，寡頭企業采用的措施更多的是并購戰略的利用。

　　由上可見：隨著行業的發展，行業整合是發展趨勢，市場必然由散點市場向三分天下的塊狀同質化市場轉移，而求的企業的發展，企業要么成就行業寡頭，要么就只有在市場細分的基礎上獨樹一幟。下面是市場競爭的三個階段描述：　　　

　　如果市場競爭態勢處于散點市場向塊狀同質化市場過度過程中，市場上必然出現并購現象風行，或者在激烈的競爭之下，弱小的企業紛紛倒閉等。那作為地方上長期堅守的企業應該如何應對被吞并或者被市場淘汰之風險呢？根據筆者多年的企業實操經驗和咨詢服務經驗，特將如下的經驗之道提供給大家，以便為區域品牌如何應對市場競爭提供參考和指導。

　　第一章：營銷環境反包圍，爭取區域強勢先機

　　A企業，是生產巴士奶的企業，幾十年的耕作和積累，在生產技術上在國內行業內處于領導的地位，銷售業績在省內處于壟斷地位。但因為其領導者對融資的觀念比較落后，所以資本的積累一直是自我逐步積累，產能始終處于一定的水平，耕作的市場也一直沒有發展到省外去，但其總體的銷售量和盈利率在國內行業內卻是可圈可點的。巨大的市場利益吸引了國內某寡頭企業，該企業在資金和銷售規模上比該企業大了不止10倍，為在該省取得不錯的銷售業績，并且快速的取得。該寡頭在并購談判沒有成功的情況下，采用的策略是直接在該企業所在地直營建設生產工廠，由此來進行對該企業從資源（主要是原奶供應）上將該企業扼殺在供應鏈的短缺上，另在市場上進行的是中心開花，欲憑借自己龐大的資金資源再市場競爭中將該企業進行釜底抽薪。面對如此的洪流，該地方企業冷靜地探查時勢，通過一系列的公關活動，反而將該寡頭的陰謀扼殺在了搖籃之中。

　　我們都知道，企業的發展成功都是和外圍市場環境的發展是分不開的。娃哈哈的成功離不開消費者對食品飲料安全的需求發展，康師傅等方便面的成功離不開消費者對食品需求方便性的需求發展，等等。企業的生存更是和地方上的關系等因素是分不開的，這些因素主要包括人口、經濟、文化、科技、政治、人文等，A 企業為避免真刀真槍的競爭，確保自己立于不敗之地，從戰略的角度上對自己的企業進行了全面的分析和出路的研究。