巴氏奶三大賣策(1)
至上策略
品牌大旗下的“巴氏”需求賣——沒有巴氏奶區域乳業能不能活
解釋：所謂品牌大旗下的“巴氏”需求賣，是以光明為首的多條腿走路的綜合型企業，有能力通過各種方式預見品牌大旗下“巴氏”“常溫”之戰，卻不去刻意將二者分離，而是時刻銘記企業的使命是不斷的為股東創造利潤，不斷的滿足變化的消費需求，在目標明確的前提下采取了避免左手打右手的策略，即所有產品品牌、需求賣，從企業方多年如一日的將品牌建設放在最主要的位置，構筑最牢靠的核心競爭力，另外從宣傳的角度來看也在重復著最基本也是最重要的工作——讓消費者從選擇光明產品到選擇光明品牌上來，這一點也是國內乳品消費者不可避免的大趨勢即消費品牌化，從身邊人日漸強化的品牌意識就可一窺端倪，不在有人像十幾年前一樣關心你穿的衣服是什么材料，是棉是紗還是滌綸，更多的人是在有意無意的培養著自己的品牌意識，影響著周邊的人向品牌消費靠攏，因而光明是在按照消費公理前進，時間越長，能量越大。但光明的巴氏奶營銷并不僅僅是依靠其大的品牌支撐，而是在多角度上協調與其常溫產品線的關系，并在品牌結構、產品概念支撐、整合營銷傳播上都有側重。在品牌結構上，光明的常溫產品基本以光明母品牌形式出現，因為其清楚常溫產品的競爭需要母品牌的支撐，建立子品牌的風險大，成本高，不能在短期內達到大范圍擴張，深度分銷的目的，而且常溫產品的競爭基本圍繞在基礎的產品競爭層面如口味、口感、價格、促銷，并且從某種意義上講光明的利潤導向策略與常溫產品短期內更注重市場占有率相矛盾，正是因為此，光明的整體營銷戰略上才有“新鮮回歸”一說；相比之下，光明的巴氏奶策略就豐富得多，品牌結構上，緊扣巴氏奶產品目標消費群的消費特性和產品本身的特性，如巴氏奶產品的新鮮度高，其就提出“4度7天”的概念，雖然在日本也無人敢提出這么嚴格的標準，但從概念炒做上來看是切和了巴氏奶消費群的消費心理，沒提巴氏二字，卻更加直接有效，這也給企業提了一個醒，給消費者一個他更容易理解的概念，對銷售更有效，特別是在競品已經在你的身邊布好奶源的情況下，宣傳巴氏二字后勁不足；再如光明根據巴氏奶消費群基本1-3日購買一次低溫牛奶的特性，不斷開發細分產品，這兩年比較搶眼的“優”系列，前幾年的菌概念，都是在從消費者利益、消費者需求的角度去變相的將巴氏奶概念分解，而且每一次分解都是要鎖定一部分人群，而與之對比的很多企業，希望把巴氏奶宣傳成一個各方面都比常溫奶好，功能也好、口感也好、營養也好的全能產品，結果就像非要向只吃饅頭的人推薦米飯，而不是將饅頭切成小塊，再在小塊饅頭屑內添加消費者喜歡的紅棗、麥片，然后再細分群體，去慢慢擴大自己的消費群，最終會導致企業總是在慨嘆我們的消費環境消費習慣就這樣，沒辦法改變；還有在整合營銷傳播上，光明一樣是用最簡單也最有效的辦法來將巴氏奶做大，不貪大求全給所有的低溫產品都加上一個“巴氏奶工藝”的大帽子，而是細分消費者需要什么帽子我就給什么帽子，兒童的我說免疫力、白領我做亞健康、婦女我打潤腸通便，總之是放下大而全，抓關鍵，抓消費者的需求，巴氏奶與常溫奶我提都不提，因為二者之爭不在產品而在消費需求的滿足區分上，只要消費者有常溫的需求，光明是不會放棄滿足需求的機會，也正是基于這樣的考慮，以光明為首的綜合型企業往小里說是左右手都要，往大里說是依靠在品牌大樹的茁壯成長下，不斷細分需求、滿足需求，以品牌力和消費者利益滿足率協調兩大品類發展，更有可能在光明眼里就沒巴氏奶這一說?！ ?
本策略的關鍵點：
1. 有沒有品牌建設的恒心？
2. 有沒有合理的品牌規劃、品牌戰略管理能力？
3. 認可不認可巴氏奶與常溫奶的區別在于滿足需求的不同？
4. 敢不敢想像假如巴氏奶概念永遠沒有出頭之日企業該怎么做，路該怎么走？