蘇棟梁/文　　

　　從老板向老總蛻變的過程，這是一個長期的、痛苦的過程。這個階段表面上看似風光無限，意氣風發，實質上經銷商如履薄冰，稍有不甚，多年的基業將會毀于一旦。既如此，那么老板就好好的做自己的老板罷了，何必去做這個老總呢，根本原因是，騎上虎背難由己，說白了就是沒有辦法，在當前競爭白熱化的白酒行業中，做經銷商難，已經眾所周知，可以說是逆水行舟，不進則退。

　　“老總”需要練好內功　　

　　經銷商從“老板”轉化為“老總”，練好內功至關重要。首先，對自己進行改造、創新和升級。經銷商在個體活動中，老板是誰，無關緊要，因為在個體經營階段，多數以夫妻老婆店居多，老公不在，老婆照樣當老板；反之，老婆不在，老公同樣可以執政。簡單地說，從事個體經營對老板沒有太多要求，管好收錢發貨就行了。而經銷商進行企業化經營時，對老板的要求就完全不一樣了，此時經銷商就必須要做一個帶頭大哥，要一個合格的、能夠帶領企業在國家企業政策的框架下合法經營的領頭人。

　　在了解了兩者關系后，就必須去改變自己了，怎么去改變，唯一的途徑是通過學習。讓老板學習可是一件要命的事情，文化沒有多少，人也難坐下來，心也難沉下來。其實經銷們大可不必著急，因為老板到老總非一日可達，循序漸進、按部就班完成改造就是了。“近水樓臺先得月”先從自己身邊的老師學起，就是從廠家派駐的人員學起。象名酒本身發展就很規范，派駐人員文化層次和管理水平也比較高。此外經銷商老板們還要積極保持和名酒廠中高層的關系，主動參加名酒廠的各項業務活動、培訓活動、慶祝活動。通過這樣頻繁活動機會一方面可以和名酒廠中高層領導學習，另一方面可以借機接觸其他地區名酒代理企業。要知道同一家名酒企業在不同地方的代理商層次是不一樣的，尤其是大牌名酒品牌，有的地方代理商本身在同行業中已經很有規模很知名了。利用這樣的機會，經銷商之間不但可能會成為朋友，還有可能成為合作伙伴。僅僅工作中的學習還是不夠的，各項制度和運作模式都會發生變化，所以還必須通過對企業制度、稅務制度、業務管理水平等各方面學習來提高自己。這些都必須進入書本學習，學到心理去。

　　經銷商的兩個轉變　　

　　第一個轉變是需要經銷商自己來做的，把自己從個體經銷商到企業經銷商進行轉變。過去經銷商的采購、談新項目、收款乃至發貨都是自己來做，每次廠家業務人員臨時找老板談事都很難在他們辦公室見到面，老板一般都很忙，不是在“下面”送貨收款，就是在陪客戶吃飯。現在要學會放棄，學會休息，學會多待在準老總辦公室里。以前市場競爭不是很強，老板一家人加上兩個開車送貨的司機，一年就可以做到銷售額上千萬，現在市場不一樣了，如果還是和以前一樣靠幾個人簡單的運營肯定是不行了，不但做不成老總，原有的基礎還很有可能會被市場競爭打垮，甚至上游企業都有可能把你拋棄。經銷商就象放在斜坡上的球，不進則退。在這種前提下，需要去成立部門，起碼成立三個部門，業務部、財務部、綜合管理部，當部門成立好，各部人員的招牌、培訓、上崗等各項配套工作落實到位，企業的雛形也基本形成。　　

　　第二個轉變是經銷商應該梳理手上的產品，和上游廠家共同進行品牌運作。也就是在區域市場內，從產品推銷向品牌推廣進行轉變。以前，個體經銷商只是代理產品進行銷售贏得利潤，宣傳由廠家來做，品牌推廣也完全指望廠家來做，不行就代理多個產品，結果哪個產品量也做不大，哪個廠家關系也搞不好，自己的整體銷售量也無法進行突破。現在，個體經銷商向企業經銷商轉化，其目的依然一樣，是為了通過產品銷售贏得利潤。不同的是，現在需要通過規范化、規模化運作獲得更大更持續的利潤增加。以前，手里抓多個品牌，抓同樣的渠道可以更多的賺錢；現在，手里抓多個品牌就不行了，首先你手上的渠道越來越挑剔了，不可能讓你花同樣的費用進多個類似產品在那里賣了。酒店如此、超市亦是如此，二批商上游的供貨商也多了，不可能銷售你很多產品。同時，由于名酒回歸，上游企業要求也越來越高，而和大品牌的合同一般一年一簽，如果一年內達不到雙方約定的預期銷售目前，廠家服務質量就有可能跟不上，甚至第二年會終止合作。與其大把抓產品，不如集中來做一兩個把握性強有潛力的大品牌。　　

　　擴大作戰地盤，再傍一個“大款”　　

　　個體經銷商向企業經銷商過渡的過程中最難的一步就是如何突破5000萬銷售門檻，銷售在5000萬左右的經銷商很多，如何突破這個瓶頸成了難以解決的問題。筆者前兩天到安徽亳州，金口酒業老總唐興華問了一個問題“為什么企業在5000萬這個檻上就是跨不過去呢？”筆者當時如是說“生產型白酒企業如果說有門檻，那應該是年銷售額在2個億的時候，5000萬的門檻是自己和周圍的人給自己劃了個圈，而作為企業經銷商5000萬這個門檻是存在的”。　　

　　經銷商從個體轉變到企業，在這個過渡中要擴大企業銷售規模，提高銷售額就必須擴大業務區域，而由于目前所經營的產品受到區域的限制，無法在現有產品中獲得突破。就必須再跟一家名酒廠強強合作，同時要取得比現在所代理產品的區域范圍更大區域的代理權。比如原來自己的業務范圍在一個地級市，現在要求兩個甚至一個更大的片區，以便自己發展新的銷售網From EMKT.com.cn絡，增加自己的銷售收入。比如現在江蘇南通的洋河藍色經典經銷商，假設其現在手上產品年銷售總額5000萬左右，要想突破，省內其他大牌的選擇由于“鄰居關系要處好”肯定是不行了，而靠現在的產品又受到南通地區地域的限制，必須選擇五糧液或者茅臺等企業產品品牌中可以合作的品牌，比如跟四川錦騰酒業旗下的五糧液錦上添花品牌進行合作，而區域一定要求是蘇中地區。再如南京榮氏煙酒，是很多名牌酒南京的特約經銷商，而榮氏老總陳德勤一心想做強做大自己的企業，經過長時間洽談，終于在今年3月份獲得了郎酒紅花郎在南京地區的總代理權。并且自己在短期之內把自己的40多家專賣店都換上了帶有紅花郎廣告的門頭，而且高薪聘請了著名的職業經理人為其操盤。反之，如南京舜天是五糧液尊酒江蘇總代理，筆者認為其要發展，最好能夠跟江蘇的洋河、雙溝、今世緣中的任何一個企業合作。　　

　　整合社會資源，增強企業自身競爭力　　

　　面對變幻無窮的市場環境，要保持清醒頭腦，未雨綢繆，順勢而變，企業的運作就是社會資源的運作。個體和企業都需要社會資源，只是作為企業涉及的范圍更廣更需要整合社會資源。老板在向老總轉化的過渡中會經歷資源集聚階段和資源協調與有效組合階段，在這兩個階段需要做好下面四個方面的工作。　　

　　一方面，進行企業人力資源整合，把企業現有人員根據其能力進行崗位再分配、培訓后上崗。把自己周圍熟悉的有才能的人員聘請過來，讓他們幫助正在從老板向老總過渡中的你。通過熟人介紹和對外招聘等多個渠道找到一批你需要的人和公司需要的人來幫你打理企業。　　

　　另一方面，進行硬件升級。辦公環境改善，辦公的自動化，物流系統的建立，倉儲的規范設置，企業對外接待的公車也需要配備齊全。讓企業良性循環的氣勢和面貌展現在大眾面前，讓企業始終充滿活力和生機。　　

　　第三方面，增強企業融資能力，通過各種社會關系，建立好與銀行和相關金融機構的合作關系，并進一步融洽跟合伙人或者合作企業的關系。　　

　　最后，建立好稅務、工商、質檢、勞動保障、保險等相關部門和機構的關系。　　

　　如果上面所講的幾個部分都能同時修煉到一定火候，筆者認為，個體經銷商可以成功地過渡到企業經銷商，老板也自然成功地轉化成名副其實的老總了。　　

　　經銷商的企業家思維　　

　　著名企業家松下幸之助曾經說過：“當我的企業只有10個人時，我最能干；當我的企業有100個人時，我和他們一起干；而當我的企業有1000人時，我只能站在后面感謝他們，同時，信任來自責任，我會更加負責地看好松下的未來。”這幾句話值得經銷商朋友深思，當企業上了規模之后，你是最能干，是和員工一起干，還是做個領航者，制定發展規劃，帶領員工干？　　

　　在行業整合的大潮下，經銷商能否勝出的關鍵，已經不是單純的靠業務能力了，而是看經銷商是否具有企業家思維，是否能對各種資源進行有效整合。從百萬到千萬，從千萬到億，從億到10億，經銷商跨越一個個臺階，打破一個個成長的瓶頸，如果沒有企業家的思維和魄力很難辦到。　　

　　作為一個企業家，首先要有戰略思維。這種戰略思維表現在，企業家為公司制定長期的、不可動搖的發展愿景，比如在福建吉馬公司的網站上，在北京海福鑫的企業內刊上，我們能看到他們5年、10年的發展路徑。在這個過程中，企業會面臨很多機會，但如果這些機會能促進銷售，但卻會削弱公司的發展愿景，一個優秀的企業家會選擇放棄。這也是企業家思維和商人思維最大的不同之處。　　

　　作為一個企業家，要有包容的胸懷。這體現在放棄人治，實行制度化和標準化的管理方式。放棄人治的一個重要體現是讓親屬退出公司，給員工一個相對公平、寬松的環境，靠制度、標準來管理員工。這樣經銷商才能擺脫日常煩雜的事情，才有精力考慮企業的發展規劃。青島中糖進出口公司老總郭強有很多頭銜，但每天過得很悠閑，電話也很少接，用他的話說“我的職業是老總，不是接線員和救火隊員”。　　

　　作為一個企業家，要善于把個人智慧轉化為集體智慧。作為一個老總，總是站得很高，也想的很遠，但真正執行的效果往往很差，為什么？因為老總讓員工洞悉他的意圖。因此建立一個學習型組織尤為重要，通過培訓等形式，讓員工跟上公司的發展步伐。這就要求老總給中層制定發展規劃，中層也要給員工制定發展規劃，整體前進，企業才能前進，才會有持續盈利的能力。　　

　　經銷商，你具有企業家思維么？

《糖煙酒周刊》