記　者：在看到貴州酒發展面臨明顯的機會時，我們應該沉下心來思考一個問題，即從市場競爭層面看，貴州酒與全國白酒市場總體發展水平以及與四川酒、江蘇酒在總量和市場競爭力上，仍然存在著較大的市場競爭差距。請問，如何看待這個問題？

　　萬興貴：如果用一句話來總結貴州酒的差距的話，我認為應該是：“貴州出‘好酒’，但始終沒有把貴州酒的‘好’賣好！”放眼當前整個白酒業市場競爭，除了“貴州茅臺”，誰還能在全國白酒市場占有一定的市場份額？或許以“貴州茅臺”沾沾自喜。但對比四川酒的“五糧液”，“貴州茅臺”受工藝、產量和產品特點本身的制約，在量與市場占有率上無法相同而語。試問，“貴州茅臺”產能突破的關鍵點在于工藝和產能嗎？不，從市場競爭的角度看，“貴州茅臺”市場放量的制衡點不在產品本身，而在品牌本身！如何在確保“茅臺酒”本身的尊貴、稀有、奢華的前提下，如何借助“茅臺”品牌的核變能力，在濃香酒等多香型白酒領域、啤酒、葡萄酒等多品類領域有所突破，才是“貴州茅臺”向頂級品牌發展的關鍵所在！

　　縱觀整個貴州酒，全國市場占有總量、品牌影響力和競爭力弱、市場營銷乏力，是影響和制約貴州酒跨越式發展的關鍵所在！比起四川酒，以及當前正如火如荼地風起云涌的江蘇酒、安徽酒而言，貴州酒所表現出來的差距，主要集中在營銷上的乏力，其具體表現在以下方面：

　　第一、簡單叫賣好酒，無法與競爭者形成新的差異化競爭優勢。

　　就貴州酒的技術、工藝本身看，沒有人不認為貴州酒是好酒。從歷史到今天，這一品質認知優勢持續性沿襲下來，成為貴州酒最值得炫耀的資本。這既是優勢，又是劣勢。固守技術與工藝，加速了貴州白酒業整體意識保守的形成和固化。就白酒業來說，技術上的差異性幾乎為零。僅有的技術差異性往往是建立在領導者品牌之上。比如說，茅臺酒作為醬香型白酒的鼻祖，它在醬香工藝和技術上的優勢表現的突出一點。除此之外，完全靠技術和工藝來建立差異化優勢的區區可數。然而，縱觀這些年來的貴州白酒業，簡單叫賣好酒，愈來愈被名酒復蘇掩蓋得優勢不為突出！于是，要建立和傳播貴州酒個性化的品牌特征，并非是技術和產品層面能完成的事，而必須通過營銷層面的個性化解決方案才能實現！

　　第二、簡單叫賣文化，卻難以建立起新的品牌文化競爭優勢。

　　酒是文化的！無可厚非。但文化，必然是實質性產品和品牌的外延表現形式！貴州酒悠久的釀酒歷史和豐厚的釀酒故事，成就了豐富多彩的貴州酒文化。尤其是獨一無二的國酒文化，為貴州酒建立和塑造強勢文化酒品牌奠定了堅實的基礎！但是，簡單的復古掘祖和偽裝，缺乏個性化的品牌載體，很難將具有鮮明個性特征的酒文化深入消費者的心智。除了貴州茅臺酒，緊緊圍繞“國酒文化”這個具有相當資源稀缺性和文化區隔性的個性化品牌，很好地叫響了“國酒”、“茅臺”及“國酒文化”外，誰還真正塑造出了具有比較個性特征的文化呢？當然，值得一提的是，“貴州醇”以地域文化為特征、“青酒”以情感文化為特征、“小糊涂仙”以“糊涂文化”為特征、“鄉巴佬”以“樸實文化”為特征------等等，似乎愈來愈表現出個性鮮明的品牌特征。但是，這是一條永恒的矜持之道！更多的不是停留在文化本身的叫賣，而是以營銷和市場的手段，積極建立與消費者保持獨特價值、情感溝通的渠道和心智資源！這同時是簡單文化層面難以解決，需要市場和營銷思維和方法才能解決的問題。

　　第三、機制老化、品牌老化、產品結構性老化，市場營銷觀念滯后、自主創新意識和力度不夠，使貴州酒在全國白酒市場競爭中難以建立起新的產品和品牌布局優勢。

　　從貴州白酒產業布局看，絕大部分生產能力集中在國有酒廠或國有（集體）控股的酒廠手中。受國有機制本身具有的機制和體制不靈活等因素影響，貴州白酒企業總體表現出體制僵化、機制老化等通病。但隨著白酒市場競爭愈加激烈，體制僵化和機制老化明顯制約著貴州白酒產業整體發展，品牌老化和產品結構性老化成為當前貴州白酒產品在市場競爭中的主要特征。　　

　　肖進春：透過四川酒、江蘇酒、安徽酒以及包括不具備區域整體產業優勢的陜西西鳳酒、山西汾酒，近年來的強勢增長速度，足以表現出它們在市場創新上的意識超前和能力超群。以全興集團為例，同樣是以生產和銷售傳統低檔酒——“全興大曲”，同樣受到了1998年以來的高額稅收影響，但全興集團給了業界最好的經驗，即面對瞬息萬變的市場競爭環境，惟有主動迎合并敢于創新自我，通過“水井坊”在高檔酒市場的重新布局，使全興集團徹底走出低檔酒市場虧損的宿命。如果說，“水井坊”是以完全突破性的創新，重新布局中高檔白酒市場的成功者話，那“洋河大曲”、“西鳳酒”、“汾酒”等老牌名酒的異軍突起，則是變革式的創新典范。“名酒回歸”，是諸如“洋河大曲”等這樣的名酒得以復蘇的市場背景。但同樣的市場背景和發展趨勢，并非給所有酒廠同樣的結局。為什么只有洋河大曲、西鳳酒、汾酒等老品牌是最大的贏家呢？唯一的答案就在于它們善于把握機會、善于順應市場和善于迎合消費。“藍色經典洋河大曲”，不僅開啟了洋河大曲的“市場門”，還開啟了洋河酒廠的“利潤門”。變革洋河大曲陳舊的產品形式和品牌形象，放棄白酒產品司空見慣的金色和紅色盛裝，率先在全國市場推出以“藍色”為主色調的包裝，并以市場和營銷創新的手法，賦予“藍色經典洋河大曲”獨特的品牌文化內涵——“男人的情懷”！“藍天無垠，包含萬象；海納百川，有容乃大”，這就是“洋河藍色經典”的品牌文化“藍色文化”！從產品創新、市場創新到文化創新，洋河酒廠實現了幾何式的增長。據統計資料顯示，在“洋河藍色經典”成功角逐中高檔白酒市場驅動下，洋河已經構建起新的市場競爭格局，成為區域性中高檔酒的主要競爭品牌。2006年，洋河酒廠集團實現銷售總額超10億元，同比增長72．3%；實現稅利總額同比增長72．7%。其中，“洋河藍色經典”銷售6．78億元，同比增長3．96億元，增幅140%。在“洋河藍色經典”的激活下，老牌名酒“洋河大曲”也獲得了超強復蘇，2006年實現銷售額2．06億元。

　　與洋河大曲相比，貴州酒同樣有著相當悠久歷史和豐厚文化的“名酒血統”。但時至今日，除了貴州茅臺的銷售額超過10億元外，絕大部分名酒廠的銷售額都在5億以下！這不能不引起我們對貴州名酒的重新思考？

　　究其根源，貴州酒沒有很好把握當前名酒復蘇機會，除了產業政策、產業指導等深層因素外，酒廠缺乏自主創新意識或者說自主創新力度不夠，是導致貴州酒在新一輪名酒復蘇市場環境中敗北的關鍵因素。

　　如何實現自主創新？對當前貴州白酒工業的整體發展而言，不是口號，而應該是變革性的裂變。第一，觀念的創新。貴州白酒業談創新，幾乎所有的人都把目光盯在了技術的層面。殊不知，有著上百年釀酒工藝和技術積累的白酒業，技術已經發展到了爐火純青的地步。本身就是一個相對傳統的白酒業，高科技的運用有限。要提高白酒業的科技含量，唯一可以做的是依靠高科技，提高白酒產品防偽、檢測、流程和包裝水平，而要試圖依靠破壞性技術創新完全變革白酒產品的本質幾乎不太現實。于是，對貴州酒創新而言，應該樹立起全新的創新觀念，即創新應該始于市場和營銷的創新。不意識到市場和營銷創新對貴州酒跨越式發展的重要性，談創新將始終是一句口號！第二，模式的創新。貴州酒的最大資源是什么？不外乎是成熟的釀酒技術、悠久的釀酒歷史、豐厚的釀酒文化、知名的釀酒品牌和良好的品質口碑！缺乏的是造血功能很強的資本和營銷。就貴州酒自主創新而言，要思考的是創新模式的選擇問題，即包括產業模式、市場模式、品牌模式、產品模式等創新形式。技術+資本+市場+營銷的“四位一體創新模式”值得貴州酒探索和嘗試。即由貴州酒企業拿出具有比較競爭優勢的部分產品或部分固定資產，通過引進資本的方式，聯合組建具有市場導向型的新營銷公司，重點推廣某一品牌或產品，使貴州酒企業從當前純粹的代加工向市場布局者方向過度！第三、戰略和戰術的創新。建立貴州酒的市場主動權和話語權，是戰略和戰術創新的關鍵所在，具體包括如何創新貴州酒的產品、文化和品牌等等，這是市場和營銷戰略與戰術層面的問題。　　

　　萬興貴：對貴州酒發展構成制約和影響的客觀原因，我個人認為還包括很多，其中最為突出的問題表現在，資金短缺、融資能力低和融資渠道窄，嚴重制約和影響貴州白酒業的市場創新和競爭力升級；缺乏優秀營銷團隊和人才；缺乏整體傳播氛圍。

　　貴州酒，從來不缺釀酒人才！這是一位曾經在安酒集團做過多年技術工程師的人，到湖北某保健健酒企業后所表達的觀點。他所在的保健酒企業，如今已經發展成為中國保健酒的第一品牌。但他所看見的是，這家酒廠用的是貴州釀酒技術和人才，并非有太多的技術性創新突破，而重要的是這家酒廠基于保健酒市場所做的品牌創新和營銷變革。當營銷愈來愈遠離個人英雄主義時，品牌創新和營銷變革的重任需要一個團隊來完成和實現。在這個團隊里，有著不同崗位要求，但彼此相互依存的人員組合而成，為共同完成一個營銷目標，而具有核變能力的團隊。

　　對比四川酒，不難看出他們最大的優勢不在于釀造的酒比貴州酒好，而在于他們賣好酒的人力資源豐富和有思維將四川酒的“好”賣好！貴州酒，受多年技術至上的影響和市場營銷觀念滯后的制約，至今仍然缺乏一支訓練有素的營銷團隊和基于營銷團隊健康成長的職業經理人氛圍與平臺。首先，貴州酒企業不注重營銷人才的培養和積累。泛濫性的透支式使用營銷人才，是貴州酒在營銷團隊戰略上最大的弊端。誰擁有一定的銷售網絡，誰就是酒廠爭先爭奪的對象。但是，不可忽視的問題是，相對的營銷網絡優勢和營銷經驗，往往是建立在相應的產品和品牌基礎上。營銷人與經銷商之間的情感關系，從某種程度上說，難以跟一個品牌和產品對經銷商的依賴關系相比。一旦某個產品或品牌對經銷商有足夠的利潤吸引力，僅靠營銷人的流動，很難帶走客戶！其次，貴州酒缺乏相應的職業經理人氛圍，是決定貴州酒難以吸引優秀人才加盟的關鍵所在。包括缺乏職業經理人相互交流和學習的環境與平臺等等；

　　貴州酒，對貴州所有的白酒企業來說，是一個有著相當認知價值的“公地資源”。但并沒有引起貴州酒企業的足夠重視。將一個酒廠或者品牌，置身于“貴州酒”的整體品牌概念中來進行傳播和推廣，不僅可以節省相當的傳播和推廣成本，而且還可以享受貴州酒原本給消費者健康酒和好酒的口碑資源優勢。然而，由于缺乏相應的抱團組織機構，貴州酒至今給人的印象是“單打獨斗”，很難形成一種“合力”，共同應對其他區域酒的整體競爭。　　

　　肖進春：晉江品牌效應，是近年來中國企業界廣為傳誦的話題。晉江效應，值得貴州酒學習和借鑒。一個閩東南縣級市，經過近年來的抱團品牌運行模式，成功塑造了人們廣為知曉的包括安踏、德爾惠、恒安、七匹狼、九牧王、勁霸、雅客等在內的8個“中國馳名商標”。除了與晉江的每一個企業的努力分布開外，企業間緊緊圍繞產業鏈，以“晉江制造”為核心實施“抱團營銷”，是晉江品牌快速成長的根本所在！僅僅一個七匹狼成功不算產業化，而需要建立多個與七匹狼一樣知名的服裝品牌，形成一個品牌群，才能真正稱得上晉江服裝產業化的成功！2006年，中國商業聯合會會長何濟海在國務院新聞辦舉行的新聞發布會上這樣說到：“在中國城鎮市場中，每100個身著茄克的成年男性中，就有41個身穿產自晉江的茄克；而在全球，每100個成年男性穿的茄克中，就有12件產自晉江，這是件很了不起的事情。我想，對于晉江來說，‘世界茄克之都’是實至名歸”。這是規模化的結果，是品牌化的結果，是產業化的結果！

　　追根溯源，“晉江品牌效應”的成功經驗應該起始于1998年晉江開始實施的“品牌立市”戰略。由政府提供產業政策引導，通過產業集群與區域品牌的融合發展，實施區域品牌造勢戰略，迅速縮短與國際知名品牌差距，占領市場的主導權。僅2004年，晉江市政府就花了1800多萬元重獎2003年度的創牌、認證、采標企業。為建立和提高晉江品牌的集群效應和影響力，政府相繼與國內外知名品牌、營銷顧問機構聯合、與CCTV等全國權威媒體捆綁，積極營造強勢整體品牌傳播氛圍，增強和提高消費者對晉江品牌的認識和忠愛！

　　對比晉江服裝業，貴州酒并非比晉江服裝業缺乏先天的產業資源優勢。就釀酒業本身而言，貴州酒不僅有“國酒之鄉”，而且還有“中國酒都”、“中國名酒之鄉”等文化優勢，但為什么這些年在全國白酒市場競爭中，卻屢遭敗退？值得稱謂的是，“貴州茅臺”憑借其資源上的壟斷性優勢和營銷上的變革性創新，將“國酒茅臺”這塊金字招牌保住并成功問鼎中國頂級白酒品牌的寶座。但僅此于貴州茅臺。相對應具有先天產業基礎優勢的貴州白酒業來說，從品牌覺醒到品牌興酒，應是當前所有貴州酒經營管理者們思考和探索的問題。從“貴州釀造”到“貴州酒”，將成為貴州白酒業的品牌化方向！！（■詳見2007年9-10月刊《CHINA中國酒類營銷·研究院》雜志“調查貴州酒”專題

來源：中國營銷傳播網