2003年，華龍的今麥郎彈面實現了北方13省市全線鋪貨。在品牌影響不斷增大的同時，今麥郎不可避免地引起了康師傅與統一這兩大巨頭的關注。競爭開始趨于白熱化：2004年，一向主推高端市場的康師傅展開戰略調整，以二、三級市場為目標，開發出相應的中端、低端產品。同時，在城市市場中，康師傅與統一對今麥郎進行了強而有力地狙擊，價格戰、促銷戰、宣傳戰層出不窮。

　　面對這激烈的競爭，今麥郎的戰略卻與開創“彈面”時的劍走偏招完全不同，其戰略要點只有一個字：“穩”。面對競爭，今麥郎堂堂正正與康師傅和統一打著正規的陣地戰，因為華龍的高層清楚：“奇”只能一時，用以打破突破是再好不過。然而要真正占領市場，樹立品牌，還是要“穩”，否則，根本無法實現品牌的發展。為了凝聚資源，打這一場正規的陣地戰，華龍不惜與日本日清公司合作，成立華龍日清食品公司，實現了資源的整合，為今麥郎進一步發展打下了良好的基礎。

　　在發展方面，五谷道場卻顯得急躁而且極不理智。嚴格說來，五谷道場的非常規營銷策略在品牌發展之初起到了非常好的營銷效果——如果當時五谷道場保持清醒，那么這個品牌或許真的能夠成為中國方便面的巨頭之一。事實上，五谷道場的高層當時也只是把宣傳“非油炸方便面可能含有致癌物丙烯酰胺”當作權宜之計，一旦打出知名度，則立刻轉變營銷策略。然而，五谷道場一夜成名，其投資者中旺集團被沖昏了頭腦，匆匆忙忙跑出來接收勝利果實，甚至將中旺集團的企業文化和品牌形象注入五谷道場，造成五谷道場本身文化和形象的變異。其最終影響就是，五谷道場的最大功勛任立離開了公司，轉變營銷策略成為空話，五谷道場從此陷入了“油炸不健康”的泥潭，再不思變。

　　非但如此，中旺集團還行了最錯的一步棋：在國內質疑聲不斷、國家叫停問題廣告、臨期面危機沒有解決的情況下，不但沒有改變營銷策略，反而大張旗鼓開發市場，盲目擴張，甚至在同時上馬乳飲料等，大搞產業鏈延伸——中旺集團的資金鏈產生斷裂，五谷道場徹底滑向了深淵。　　

　　漫不經心vs殺雞取卵，渠道的最終選擇

　　文章的最后，應該關注一下渠道的相關。目前，由于資金鏈破裂，五谷道場已經陷入了難于脫出的泥潭。據了解，五谷道場已經開始拖欠供應商貨款，并采取了大范圍的裁員措施，同時——據網上的資料來看——一些工人竟被拖欠工資達八個月之久。而此時，五谷道場采取了最為致命的昏招：它開始拖欠經銷商的市場費用。這一點，無疑是為自己挖下了墳墓。事實上，五谷道場曾經面臨的幾次臨期面時間早已經體現了其對于終端的漠視。

　　眾所周知，經銷商的情況基本等同于終端的情況，一旦經銷商對企業失去了信心，則企業必將面臨萬劫不復的悲慘境地。五谷道場已經在滑向這個地獄，雖然目前在北京的一些終端仍能看到少量的五谷道場，但是可以看出，其鋪貨率甚至不如鼎盛時期的1/5。

　　平心而論，在終端方面，今麥郎做得也并不出色——頂多只比五谷道場強上那么一點。甚至在華龍的業代所直接負責的渠道中，也有終端不斷反映：出現碎面、過期面卻更換不及時，價格也并沒有優惠等情況。據了解，這并不是偶然的現象，對華龍的投訴屢次發生，這應該引起華龍高層的重視。

　　五谷道場犯了太多的錯誤，所以五谷道場現在已經在掙扎——有消息稱其正在與統一接洽，謀求翻身之機。而今麥郎，則需要反思自己在終端和品牌擴張中可能存在的一些問題。畢竟，微軟離破產只有十八個月，沒有危機意識，任何企業都是危險的。

來源：中國營銷傳播網，  作者: 李志起