最近一段時間，行業內一些朋友經常探討這樣的話題，一個是如何看待調味品樹立品牌，另一個是如何贏得產品更高利潤的問題。其實，我認為這不單是調味品業的問題，也是整個快銷品中多數企業面臨的問題。就該問題及其相互關系，希望業內能形成討論，明確企業下一步發展方向，推動整個行業的進步。

 

成為第一品牌的思考

 

調味品企業有兩個基本責任，即社會效益和企業效益最大化，無論哪個責任都要有企業利潤支撐，否則責任就無從談起，更無法實現。所以，企業的第一要務是財務利潤目標如何實現（財務目標優先化），在此基礎上引導企業以成本領先為戰略，以品牌和營銷為手段，來實現財務的終極目標。

中國地大物博，人口眾多，眾口難調，而中國調味品又是一個低科技含量，非品牌產品眾多的產業，如何在這樣的產業結構中樹立品牌，或者說如何成為第一品牌，是許多調味食品企業孜孜以求的目標。

然而，在這個行業，更多企業的興趣主要集中在生產環節，是一個產品“生產者”，還是一個成功的“供銷員”，但談不上是品牌及市場營銷專業人員。

再讓我們來看看那些在中國市場上橫沖直撞的品牌。如洗發水中的“飄柔”、“海飛絲”；牙膏中的“佳潔士”、“高露潔”；服裝中的“皮爾卡丹”、“鱷魚”；咖啡中的“雀巢”；茶中的“立頓”；有點科技含量的手機、手表、電腦、汽車等消費產品；還有零售商品牌沃爾瑪、家樂福、易出蓮花、歐尚等等，均是以品牌為標準武器，在中國市場攫取巨額利潤。毫不客氣的說，在某些細分市場，一個外資品牌拿走的利潤，抵得上中資企業在這個細分市場的利潤總和。

如此看來，調味品這個被人們認為是雞肋的行業，還是比較耐人尋味的。因為在這個行業中，現階段中資企業擁有絕對話語權。當我們意識到這點的時候，許多國際同行也嗅到了這個機會，合作、合資、獨資的調味品企業突然多了起來。在這種市場環境中，如何取得更多的利潤？比較可行的辦法就是做“第一”，即追求“第一品牌”或“銷量冠軍”。

跨國調味品企業的優勢

跨國調味品企業的優勢在于資金、品牌和技術，而在中國市場，由于人口眾多，眾口難調，技術不是關鍵所在，真正起作用的是資金和品牌。行業內的案例就不一一列舉了，讓我們看看同屬食品行業的其他產業，樂百氏——娃哈哈——梅林——光明——蒙牛——法國達能；青島啤酒——金星啤酒——哈爾濱啤酒——美國百威啤酒；四平日化——徐州日化——天津日化——德國漢高等等，基本上都走上被外資所染或所控制的道路，盡管這些對于全球經濟一體化的格局是一個必然的進步，然而對于我們許多行業或企業而言，多少有些遺憾。在中國市場上，跨國企業的優勢是資金、品牌和核心技術，在調味食品上，資本運作的意義要更明顯。

本土調味品企業的優勢

本土調味品企業的優勢在于制造產品。在各細分品類中，第一陣營的某些產品應該說是有些品牌基礎的，如醬油中的“海天”，食醋中的“恒順”，雞精中的“太太樂”，而更多的企業是不具備市場說服力的品牌。在整個行業中，能以核心技術形成壁壘的企業微乎其微，大概占不到2%，大量的企業制造幾乎相同的產品，在沒有多少資金支持的情況下只能做簡單的生產，投入市場進行簡單的銷售。所以中國調味品企業的優勢在于制造產品。

中國的一些調味品企業在謀求“第一”的道路上，經過不懈的努力，取得了一定的成功，為其他企業的進步提供了可供借鑒的樣板，同時也降低了其他企業成為“第一”的總成本。如“加加”、“紫林”、“陳世家”，這些新銳品牌的迅速崛起，創造出某個區域市場“銷量第一”或區域市場上知名度“第一”等，形成具有話語權的基地市場，取得了應得的某些財務指標，并以此為依據來支持企業在其他市場的開拓。所以先成為區域市場第一是一種有效的思考。

 

打造第一品牌的方法

 

從較長遠的時間來看，國際化的調味品企業，都有可能轉移到中國市場，就地實現銷地產的愿望，以資金去推動它的品牌深入到中國消費者的心中，從而攫取超額利潤。但唯一難以實現的是生產出滿足中國消費者的數以萬計的終端產品，至少在短期內難以實現，這是該行業與其他快銷行業最大的不同。同時，眾多中國消費者本能的認為“中國才是世界上最具美食，美味眾多的國家”，這一認識也使食醋與其他快銷行業有著很大不同。同樣，本土調味品行業中的大品牌，也無法滿足眾口難調的消費需求。以上兩個原因就為這個行業的眾多企業留下了足夠的選擇空間。

基于中國本土調味品企業的競爭優勢在于產品制造，而非“資金”或“品牌”等其他因素，我建議大家從以下幾個方面考慮，在某一細分或子系統下，率先取得“第一”，繼而在某個品類中成為“第一”，到第三層次最終形成“行業第一”。

成為細分市場的“第一”品牌

我國3.8萬家調味食品企業中，98%的品牌沒有樹立廣泛的知名度和美譽度，大多缺乏一舉成為“行業第一”品牌的實力。所以可以先謀求在某一細分市場取得成功，贏得在這個具體的細分市場“第一品牌”的市場地位，這是很重要的開端。如香港的X企業，依靠地理及原材料等優勢，生產出“蠔油”，并在這一細分市場積累能量，逐步成為該細分市場知名度和美譽度較高的品牌，最終成為該細分市場上的“第一品牌”，然后又依靠這一優勢，逐步延伸到醬油、醋業等，成為整個行業的知名品牌。

創造一個品類成為“第一”品牌

中國調味食品市場口味眾多，就其產品的品類而言也是日益豐富，從傳統醬、醋分類，誕生出調味液、調味料、調味粉、調味膏、調味醬，從單一調味到復合調味，品類極大豐富。因此，如果某個企業能創造出新的品類，就有機會成為第一品牌，如果能很好的鞏固，很可能成為一個極具潛力且又利潤豐厚的產品群落，如近年發展起來的“鮑魚汁”、“火鍋底料”、“鳳尾魚醬”、“鮮蘑汁”、“海苔精”、“深海魚精”等。這些產品在某些特殊渠道，如賓館、酒樓等銷售比較受歡迎，又如在商超現在銷售較好的蔥姜蒜蒸飪液、烹飪膏等等，這些復合調味品都開創了新的細分品類。

利用價格競爭策略成為“第一”品牌

二戰后的日本經濟一片廢墟，根本沒有什么好的民用產品，更談不上能叫得響的品牌，眾多的小企業蜂擁而起，只能生產產品，無力樹立品牌，這和我們目前調味品行業的市場環境相似。但他們找到了一些好的方法，如通過全面質量管理等改善產品的品質和性能，降低成本，依靠價格競爭逐漸在一些市場上取得了勝利，并在后來的許多市場打敗了美國產品，逐步形成了以品質制勝的品牌形象。

中國家電市場上的長虹彩電、格蘭仕微波爐等都曾經用價格競爭的手段取得了銷量“第一”的品牌。同樣在調味品市場上，某品牌的袋裝醬油也在使用同樣的低價競爭的方法，去沖擊全國醬油的低端市場，將各地小醬油廠賴以生存的最后的一個生存基礎搬動，從而取得更大規模的效應。

然而，需要引起調味品企業注意的是，價格競爭是取得“第一”的方法，而不是鞏固“第一”的持續競爭能力。現實中，更多的企業可能依靠這一方法取得初步成功后就樂此不疲，屢試不爽，從而把企業帶入了沒有供給的市場爭奪之中。如果企業不能審時度勢的調整策略，很容易走進樹立品牌的誤區。

 

樹立品牌的誤區

 

一些行業人認為，調味品業尚缺乏有說服力的品牌，其原因是調味品附加值低、價格低，無力進行品牌建設。這是一個種錯誤的觀點，正是這種錯誤的觀點被廣泛的認同，才使眾多的調味品企業走進了樹立品牌的誤區。

在調味品業，許多產品都沒有形成明確的市場品類，而很多品類的調味品甚至都沒有一個統一的行業標準或生產執行標準，更沒有什么產品的等級標準，這就導致誰也無法判斷一個產品的優劣，產品的價格與價值無法形成映射。

沒有明確價值表達的產品，無論如何也很難建立品牌。同樣，表面看來是品牌帶來了更大的溢價能力，而在現實的操作中，卻常常是價格創造了品牌，即價格水平是品牌樹立過程中品牌價值建立的表達，而在品牌建設之中，產品的質量和營銷水平是解決方法，而不是價格問題。

所以綜上所述，提供優質的產品和提升營銷水平才是現階段調味品企業建立品牌的有效方法。

 

如何鞏固第一品牌

 

在調味品市場運用以上方法，就很有可能取得“第一”品牌，那么接下來便是如何鞏固市場“第一”的位置，取得自己的財務目標。

調味品鞏固“第一”的策略是：第一步：繼續培養明星產品；第二步：培養明星產品群。然后通過明星產品、明星產品群上升到品牌產品。以海天醬油為例，其明星產品是草菇老抽，再到金標醬油產品群，最后上升為海天醬油。

那么什么才是明星產品？我們有必要好好理解一下，明星產品應該是具有競爭優勢，并且能贏得美譽度的產品，與同類產品相比，具有獨特的賣點，可以成為一個眾品所向的引導性標志，帶動其他相鄰的產品實現銷售增長，起到一騎狂奔、萬馬奔騰的效果。

打造明星產品的過程是一個樹立品牌的過程，也是品牌資產不斷積累的過程。某些調味品企業錯誤的認為，只有通過品牌才能提升業績。而事實上，企業是通過明星產品銷售業績的大幅提升來樹立和鞏固“第一”品牌的基礎，然后再通過價格體系的調整來不斷強化“第一”品牌的形象。

 

如何制造明星產品

 

從產品群上分析，調味品企業具有以下基本特點：產品的品種繁多，缺乏科學的分類與整合，一群平頭百姓，缺乏粉絲云集的明星，還保有農耕時代“多子多福”的觀念，缺乏明星制造或制造明星的思想，其中一部分企業萌生了一些想法，卻又不知從何處著手。我認為應該做好以下幾方面的工作：

緊跟市場消費變遷，尋求細分市場

調味品市場是由幾大主流產品系和眾多的細分產品共同組成的交混市場，能在主流產品市場取得或制造“明星產品”是最好的。如果沒有這方面的能力，就要緊跟市場需求的消費變遷，尋求在細分子市場成為“明星產品”。

抓住機遇，取而代之

一些品牌產品總會時不時的出現一些失誤，如在錯誤的時機以錯誤的理由進行大幅漲價，全面更換商標或標識的過程中，出現大面積質量問題，這些都會給競爭對手留下很好的機會，如果有哪個調味品企業能審時度勢，抓住機遇，取而代之，繼而擴大銷量，就很有可能成為這個市場上的明星產品或某一區域的明星產品。

如在上海地區，某地產品牌的醬油產品市場占有率一直比較高，但三年前錯誤的選擇跟在某食醋企業后面一起漲價，頻出昏招，導致銷售額急劇下滑。其間，華南某醬油品牌抓住機會，一舉攻下了上海醬油市場，成為上海醬油市場上的明星產品。在隨后的兩年中，失去了賴以生存的基地和利潤支撐的該地產品牌，始終沒有找到很好的方法收復失地，令其控股股東大失所望，反而被視為一個沉重的包袱，拋給了另外一家公司。

所以，對于現階段的調味品企業而言，只要能適時抓住市場機遇，同樣有可能成為“明星產品”。

賦予“明星產品”獨特的賣點

和同類產品相比，有些產品已經有了一些“星相”，要想真正成為星光閃亮的“明星產品”，還需要賦予其獨特的賣點，并且要不斷重復和鞏固這個賣點。如湖南的“加加”醬油，起初有一些星相，比如瓶型漂亮，商標高檔化，系出名門“香港”等等，但這些還不夠，于是加加增加了“一瓶當做兩瓶用”的獨特賣點，通過不懈的造星過程，終于將其打造成醬油市場中的“明星產品”。

單品銷量第一很重要

明星產品還有一個特征，就是銷量要足夠大，這樣才能承擔起明星產品的責任。明星產品是企業生存與發展的基礎，并且在市場同類產品中占有一定的份額，在自己的產品家族中要占有24%以上的份額，換句話說，至少要在本企業產品中銷量要遙遙領先。

 

如何制造明星產品群

 

許多著名品牌大多不是靠一個明星產品來支撐的，而是通過一個明星產品群來成就的。調味品業也是如此，一個普通的調味品企業基本都擁有幾百個產品，超過上千個產品也并不稀奇。那么，調味品企業應該怎樣制造明星產品群呢？

調味品企業在成功地制造出了明星產品后，就應該啟動自己的明星產品群計劃，圍繞明星產品而展開，從而更加有效的挑戰行業領導品牌，防御競爭對手和有效地覆蓋目標市場。這些明星產品群在不同細分市場和產品功能上承擔不同的使命，有的是贏取利潤，有的是打擊競爭對手，有的則是起到沖銷量的作用。一個比較有效的方法是形成金字塔式產品群，包括塔尖產品（利潤），塔身產品（銷量），塔基產品（打擊低檔產品的進攻）。

產品系列化

一個明星產品群本質上是一脈相承的，表面上卻存在著許多差異化特征，如食醋產品可能以調味醋為明星產品的主要構成，然后又衍生出了花色醋產品系列和保健醋產品系列，以及禮品醋產品系列等，每個系列中又都有不同的明星產品，從而組成一個明星產品群。所以，形成明星產品群的一個途徑是產品系列化。

產品升級換代

形成明星產品群的第二個策略是產品升級換代。前不久一個做房地產的朋友和我探討調味食品的機會問題，他在上海收購了一家ST上市公司，由于主營業務要調整，最近考慮進入調味品行業。針對上海人生活節奏快，希望減少用餐時間的需求特點，他設計了一種方便菜調料包，專門為凈菜（盒裝蔬菜）配調料，消費者只要買上一盒凈菜，再帶上一包為其專門設計的調料包，便可以回家直接烹調，而不用再花費時間籌備諸如醬油、食醋、味精、雞精、料酒等調味品了，同時還能節省瓶瓶罐罐所占用的空間。我感覺這個思路不錯，因為它抓住了快節奏的上海人對方便的需求。如果將這些產品集合成群，就是傳統調味品的升級換代產品，很可能又制造出一個“第一”品牌。

 

最后，希望我們3萬8千家調味品企業都能找到屬于自己的發展道路，并且能更好的把握企業的現在和未來，不要被全球調味品經濟一體化的浪潮所吞噬，在與跨國調味品企業的同臺共舞中，盡快在自己的行業內或某一細分子市場或某一區域市場上成為“第一品牌”。（作者為江蘇恒順集團營銷總監）