一、擴張戰略的背景

　　1、響應號召，沖擊百億

　　2002年11月召開的黨的十六大成了茅臺戰略擴張的巨大背景。十六大提出了全面建設小康社會的宏偉目標，要到2020年全國國內生產總值要在現有的基礎上翻兩番，這大大激勵了經濟相對落后的貴州省，貴州省委做出了要在全省創建幾個百億集團型大企業的決策，作為貴州企業龍頭的貴州茅臺成為最主要的任務目標。按照翻兩番的任務，茅臺酒的產量到那時必須達到2.4萬噸，銷售收入必須達到128億元以上。于是，茅臺集團確定了通過7年-10年的努力也就是到2010年左右，建成一個年銷售收入100億元以上，具有自主知識產權和國際競爭力的大型集團的戰略，這被業界成為“茅臺百億工程”。

　　在此戰略的指引下，茅臺展開了轟轟烈烈的戰略擴張。

　　我們先簡單看一下中國的白酒市場，經過十幾年慘烈的無序競爭后，白酒市場大的格局已經基本形成，雖然低端白酒市場仍然如巖漿般橫流涌動，但是高端白酒市場卻如地殼一般漸漸趨于穩定，業內的競爭格局也基本趨于穩定。五糧液、茅臺、劍南春、水井坊、國窖等高端品牌穩穩占據市場，都呈現出快速發展的勢頭。不僅僅濃香型白酒大受歡迎，口味獨特的醬香型白酒也得到了消費者的追捧，以茅臺酒為代表的醬香型高檔白酒也呈現出傲然走俏的發展趨勢，一些原本不生產醬香型白酒的名酒企業紛紛看好醬香型白酒，不惜投入巨資到醬香型酒業，作為醬香型代表的茅臺進入了產銷兩旺的良性發展環境。

　　五糧液的擴展戰略給茅臺帶來了很大的壓力，隨著五糧液集團的組建和“五糧液”的上市，公司開始了以白酒釀造為主業，整合了白酒加工產業鏈中的塑膠加工、模具制造、包裝印刷、運輸物流、外貿等產業，進行縱向整合；更為有力的舉措是聯合各省大型經銷商或省級糖業煙酒公司，在五糧液母品牌的支撐下開發一系列子品牌，高端品牌如紫光液、五糧神、五糧醇、五糧春、五湖液、國宴酒等、中檔品牌如金六福、京酒、瀏陽河、福星酒等等，分別由大型經銷公司買斷經營權獨立運作，這種模式大大激勵了品牌買斷型經銷商的積極性，這些品牌在買斷商的大力推動下成為中檔酒市場的明星，例如2001年，五糧春的銷售收入突破5億元，金六福年銷售量已達4萬噸，銷售收入7億元，2001年新品牌的銷售量約占五糧液集團總銷售量50%，銷售額約占三分之一五糧液的市場份額也隨之節節攀高，2002年中報顯示，五糧液公司實現銷售9.11萬噸，主營業務收入34.62億元，利潤5億元，凈利潤3.6億元。與此對比明顯的是茅臺公司實現銷售只有區區的7000多噸，主營業務收入9.5億元，主營業務利潤6.36億元，凈利潤2.38億元。

　　茅臺酒的產量成為了制約其發展的重要瓶頸。

　　由于茅臺酒生產受到特殊地理環境的限制和獨特釀造工藝的制約，在產銷上一直難于快速解決供不應求的矛盾。釀造茅臺酒的工藝一直遵循“端午踩曲，重陽投料，九次蒸煮，八次加曲，八次堆積發酵，八次入池發酵，七次取酒”的傳統工藝，整個生產過程，歷時整整一年。再加上長期陳釀和精心勾兌的這兩道不可逾越的確保質量環節，歷時更長。現在雖然茅臺酒的產量已經突破萬噸，但因為要嚴格遵循“不挖老窖，不賣新酒”的質量準則，每年實際投入市場銷售的數量僅為6000噸左右。于是產量就成了茅臺實現百億目標的一個瓶頸。

　　二、五大舉措、啟動擴張

　　從市場角度來講，目前茅臺酒的產量占全國的千分之四，銷量占全國的千分之二點五。隨著以茅臺酒為代表的醬香型白酒在釀造工藝與口感口味等方面的優點逐漸為消費者所接受，茅臺酒的市場占有率要再往上攀升幾個千分點，并不需要花費很大的力氣。而且，只要這個比例達到百分之一，即產銷量就達到三到四萬噸，保持價格基本不變或者略有上漲，完成百億銷售額不成問題。再從產能上分析：1998年，茅臺酒的銷量是2100噸，到2003年，達到6000噸左右，5年內增加了4000來噸，平均每年增加約800噸。如果在未來的7—10年里，茅臺酒的產量新增1萬噸，即意味著每年將新增產量1000噸左右，形成商品的銷售量即為800噸左右。這樣一種產銷比例，只要能夠通過做好市場，保持過去幾年間的銷量增長勢頭，就完全可以做到產銷平衡，完全可以實現產量2.4萬噸、銷售額過百億的目標。如果基于這樣的分析，完成百億工程的兩大主要環節是生產與營銷，通過擴產實現產能目標，通過營銷完成銷售目標。基于這樣的思路，茅臺啟動了百億工程的宏大擴張戰略。

　　1）擴大產能

　　從2003年開始,茅臺拿出了四至五億元來搞基礎建設,采購現代化的大型生產設備,擴大生產、存儲空間,并通過加大科研資金的投入,提高新品研發技術。也是從2003年開始,茅臺開始大膽采用現代化生產設備,在保證茅臺特殊的操作流程和生產工藝的同時提高產量。2004年茅臺產量相比2003年已經增加了1100噸左右。

　　2002年,受地方行政因素的影響,茅臺股份公司董事會通過使用募集資金2.148億元收購經營并不算好的貴州習酒，習酒公司主要生產濃香型、醬香型兩種白酒，主導品牌“習酒”和“習水”，具有上萬噸的生產能力。

　　2）提價策略

　　2003年9月10月份，回應五糧液的漲價，茅臺將高度茅臺酒漲價50元，從218元提高到268元，漲幅達23%，而低度茅臺酒的提價幅度則高達34%。茅臺在2004年卻因此取得了價升量增的好結果，茅臺酒及系列產品產量達到了1.5萬噸，同比增長了27%；銷售收入達30.1億元，同比增長25.4%，雖然不及五糧液一半的銷售額，但8.21億元的凈利潤卻緊逼五糧液。

　　2006年，五糧液在半年時間內實現了三次提價，2006年2月，茅臺再次選擇跟隨策略，這次茅臺提價幅度卻比五糧液高，平均漲幅約15%。53度茅臺出廠價從268元漲至308元，低度茅臺均價也從198元漲至228元，更高端的茅臺“年份酒”漲幅則在30%以上。

　　2006年12月28日，五糧液將出廠價提高20元。隨后由于茅臺酒供不應求，茅臺市場價格突然發飆，2007年1月上旬，湖南市場上的每瓶53度新飛天茅臺酒零售價從328元猛漲到458元，漲幅超過100元。同時茅臺的年份酒也分別價格上漲，15年陳年茅臺上漲27%左右，在788元基礎上上漲了200元左右，而30年陳年茅臺的價格則上漲了30%左右這是20多年來茅臺首次在價格上超越五糧液。

　　3）品牌擴張

　　在茅臺百億工程中的規劃中提出：“茅臺醬香母品牌要占80%的比例，濃香子品牌占15%左右，茅臺啤酒、茅臺葡萄酒等多元化品牌占5%的份額”。

　　先看一層意思，80%的銷量要來自茅臺醬香的母品牌，即來自于高端的醬香型酒的銷售，我們看一下茅臺在高端醬香型白酒方面的品牌的運作思路。

　　處于價格金字塔的是茅臺年份酒系列包括：

　　15年茅臺酒　　　　香型：醬香型　 500毫升　　 價格 2000元

　　30年茅臺酒　　　　香型：醬香型　 500毫升　　 價格 6000元

　　50年茅臺酒　　　　香型：醬香型　 500毫升　　 價格 20000元

　　80年漢帝茅臺酒　　香型：醬香型　 500毫升　　 價格 30000元

　　處于金字塔塔身的是普通茅臺酒，普通茅臺酒的價格如下：

　　1　 38度普茅　 飛天　 香型：醬香型　500毫升 價格 358元

　　2　 43度普茅　 飛天　 香型：醬香型　500毫升 價格 368元

　　3　 53度普茅　 飛天　 香型：醬香型　500毫升 價格 488元

　　4　 53度普茅　 五星　 香型：醬香型　500毫升 價格 478元

　　5　 53度普茅　　　　　香型：醬香型　750毫升 價格 768元

　　6　 53度普茅　　　　　香型：醬香型　500毫升 價格 618元

　　7　 53度普茅　　　　　香型：醬香型　500毫升 價格 538元

　　處于塔腰還有就是茅臺的紀念酒和行業特制酒，包括“神舟酒”、“名將酒”、“世紀殊榮酒”、“和美一家酒”“仁酒商務酒”等，用以滿足特定客戶群體或者特定地域消費者的需求。

　　53°茅臺神舟酒　 香型：醬香型　 500毫升　價格：229.00

　　53°茅臺名將酒　 香型：醬香型　 500毫升　價格：269.00

　　53°世紀殊榮酒　 香型：醬香型　 500毫升　價格：345.00

　　53°和美一家酒　 香型：醬香型　 500毫升　價格：388.00

　　處于塔腰金字塔塔基的是全子品牌酒，主要包括“王子酒”、“迎賓酒”兩大系列，主打低端市場，其價格體系如下：

　　53°茅臺王子酒　 香型：醬香型　 500ML　價格：100.00

　　46°茅臺王子酒　 香型：醬香型　 500ML　價格：98.00

　　53°嘉賓迎賓酒　 香型：醬香型　 500ML 零售價：138.00

　　53°茅臺迎賓酒　 香型：醬香型　 500ML 零售價：55.00

　　43°茅臺迎賓酒　 香型：醬香型　 500ML 零售價：54.00

　　這些品牌的酒都是茅臺品牌下的醬香型白酒，按照計劃這些酒的銷售量將來要占到總銷售量的80%。

　　那么占銷量15%的濃香型子品牌是怎么回事呢？這要說說茅臺的濃香型戰略，看著濃香型白酒占據市場份額的絕大部分而醬香型份額太小，加之收購習酒獲得了濃香型白酒的產能，茅臺集團認為依靠茅臺的質量管理與品牌效應能夠在濃香型白酒上有所作為，于是在陸續推出了一系列的濃香型白酒，如茅臺醇（濃香型）是茅臺集團開發的第一款“濃香茅臺”，隨后又開發了還有“茅臺東方之子”、“茅臺征服酒”、“富貴萬年酒”、“盛事名流酒”、“國色天香酒””和“茅臺液”等。這些濃香型茅臺酒的價格基本都在200元以下。

　　4）終端擴展

　　為了提高品牌形象，并且擺脫商超終端的控制，茅臺花大力氣增加專賣店的數量,改革原有渠道,出臺穩定價格體系的政策以及增強打假的力度。茅臺執行的是批發渠道和專賣店并存的“二重唱”形式，這種獨特的銷售方式讓茅臺的利潤從2000年的3.9億元增長到2006年的35.3億元，提升近10倍。目前，茅臺在全國已有600多家專賣店。

　　5）渠道創新

　　在2004年以前，茅臺的主流渠道是各省市的糖酒公司。在當時，這些國營老字號信譽較好、網絡覆蓋面寬，茅臺酒的70%以上產品都通過這類渠道銷售。但隨著消費環境的巨變和多種渠道的崛起，國有企業的陳舊機制和坐商觀念日漸阻礙產品銷售，比如造成眾多的地區、縣市級處于空白狀態，深受惡意的低價和竄貨困擾。為此，茅臺開始尋求渠道變革。

　　進入2004年，茅臺推出了全新的渠道策略——總經銷制。茅臺分片區成立分公司，轄區內的經銷商都必須從分公司提貨，而不再直接同茅臺股份公司聯系。分公司對在轄區內銷售的所有茅臺酒頒發“專銷標貼”，一旦發現轄區內某經銷商銷售外地茅臺酒，將停止對其供貨并施以處罰。茅臺率先在廣東試行總經銷制,在區域營銷方面大膽嘗試以一家大經銷商代替過去多家經銷商同級共存的模式,這無疑為進一步激勵與綁定大型經銷商，進一步加大市場開拓力度作了有益嘗試至此，茅臺已經完全突破舊制，開始了“國酒茅臺專賣店+區域總經銷商+特約經銷商”所構筑的“復合渠道營銷”方式。

　　6）客戶戰略

　　同時茅臺加大了對與渠道與終端消費者的關注，建立了24小時免費語音呼叫服務,同時各片區多次召開經銷商座談會,廠商共同策劃婚宴促銷、商超堆頭、酒店展示等活動。另外，茅臺還在貼近消費者上大做精彩文章，大力推進“個性化營銷”。這種創新，主要表現在包裝和為客戶量身定做上。2005年1月，茅臺還為擁有350多家門店的武漢中百集團提供“專供酒”，由此開創了針對單個零售商推出專供酒的先河。實際上，這是一舉多得，不僅低成本地利用零售商的網絡渠道資源迅速擴大了產品覆蓋面，而且還可以抵制假酒、防止竄貨、預防超市低價銷售等。

　　7）地域拓展

　　茅臺現時的銷量主要集中在貴、京、津、冀、魯、豫地區，而蘇浙滬地區和廣東、福建則相對弱勢。茅臺在銷售薄弱地區，市場份額甚至無法達到競爭對手五糧液的一半。針對這種情況，茅臺嘗試了獨家總經銷商的模式，為總經銷商開發定制酒交由總經銷商獨立運作，實現放活經營權、實現快速突破的目的。2004年茅臺在深圳成立了獨立法人的茅臺深圳商貿有限公司，該公司是隸屬于茅臺集團的獨立子公司，這個公司的權責幾乎等同于未來的茅臺廣東總經銷商。從2004年1月1日起，所有的廣東經銷商都必須從深圳商貿公司提貨，深圳商貿公司將給在廣東銷售的所有茅臺酒頒發“身份證”，即廣東專銷標貼，外埠的茅臺酒一律不得在廣東銷售。這種模式在其它銷售薄弱的地區也陸續開展，這將在一定程度上解決茅臺的銷售地區差異問題。

　　三、擴張策略，有得有失

　　現在我們對茅臺在百億工程共的擴張戰略作一點評，首先“百億工程”本身就有嚴重的計劃經濟傾向和濃重的行政官僚主義色彩，是典型的“從上到下”式的戰略，生硬地規定了一個量的目標，并沒有深刻研究戰略的市場基礎，脫離市場研究與分析的銷量目標是沒有基礎的，以這樣的目標引導公司的運作，層層分解目標和任務強力執行，在核心業務短期無法快速提升無法滿足任務要求時，公司很容易進入急功近利的橫向擴張而實施多元化業務模式，導致失去核心業務優勢而競爭力下降，最后陷入低利潤甚至虧損的泥潭里。海爾、長虹、TCL等等企業都經歷了這樣的過程，在“挺進500強”等等做大思維的影響下，提出了宏大的銷量式目標，然而去缺乏具體而專一實施路線圖，在沖擊高端未果后，即可轉入了多元化的橫向擴張，導致進入了處處開花而處處不結果的境地，強勢業務投入不足而核心競爭力下降，品牌價值被嚴重稀釋而失去客戶優勢。

　　下面我們再看一下茅臺百億工程在具體戰略配稱上的一些問題頗值得我們思考，也許從中能獲得一些啟示。

　　1、擴產戰略 針對茅臺酒在各地供不應求，而茅臺就工藝復雜生產周期漫長的局面，茅臺能夠嚴格把守傳統工藝與原產地原則而沒有采用像秦池當年那樣的OEM戰略，也沒有為了縮短生產周期而縮短窖藏時間，而是花巨資實施原窖擴產，保證了擴大的產能生產出來的仍然是原汁原味的傳統茅臺，這一點很值得贊賞。同時擴產戰略是在產品供不應求的情況下作出的，在有著巨大的需求背景下擴大產能，很好地解決了產量瓶頸，緩減了供需矛盾，釋放了品牌號召力，為茅臺擴展銷量奠定了堅實的基礎。

　　2、提價戰略 緊緊跟隨五糧液的提價戰略成功地阻擊了五糧液的咄咄攻勢，又不承擔漲價而導致的輿論壓力，同時提價策略很好的維護了國酒高質高價的地位，也體現了茅臺的應有價值，而漲價也進一步強化了茅臺“稀缺”的這一特征，進一步增加了茅臺在消費者心中的價值。提價后茅臺的銷量大幅上升就說明了這一點，茅臺的提價戰略既獲得了銷售額的提升，又獲得了品牌價值的提升，一舉兩得。值得一提的是茅臺年份酒的推出可以說是開創了中國白酒營銷的經典，年份酒將中國白酒那種愈久彌香的優點與源遠流長的歷史價值充分地挖掘出來了，這種策略非常吻合中國消費者的心智，年份酒受到了廣大消費者的追捧，價格也一路攀高，80年的漢帝茅臺價格買到了2萬多元仍然供不應求，有些甚至被收藏家收藏。

　　3、濃香戰略

　　茅臺一直是中國醬香型白酒的典范，也是這種獨特的香型白酒的最高代表，茅臺也因為這種絕世無雙的醬香工藝而登上了中國白酒的神壇。茅臺作為高度專一化的高端品牌，所有的品質口味與神韻聯想都是建立在獨特的醬香工藝上的，從這種意義上。看看茅臺酒的美與來自于哪里？來自于獨特的地域氣候條件，獨特的釀制工藝和獨特的口感造，這種稀缺的獨特是支撐茅臺酒巨大品牌價值的基礎。

　　濃香型茅臺酒的誕生很大程度上等于承認了茅臺酒可以不采用這樣的獨特工藝也能釀出好的茅臺酒來，這樣的做法與茅臺一貫傳承的核心價值自相矛盾，很大程度上地傷害了茅臺的核心價值，同時助長了其它生產濃香型白酒的競爭對手，同時這種濃香型茅臺在市場上的銷售地給消費者造成了心理混淆與消費警惕，在網上查詢“茅臺酒”這個關鍵詞，到處是問“茅臺液”和“茅臺”哪個是正宗茅臺的疑問，消費者心里已經有了茅臺酒廠正在生產大量“非正宗茅臺”的想法，這對茅臺品牌的影響是隱性和緩慢的，但是是致命的，他會慢慢地消磨掉罩在茅臺頭上的光環。市場驗證了這一點，茅臺液自2004年上市以來，一直都保持不溫不火的狀態，銷量總是在5000萬左右徘徊，2006年在大力促銷下，銷量也基本接近一億元，對茅臺的總銷售額和利潤貢獻實在太小。

　　4、子品牌戰略

　　中國白酒行業一直是品牌擴張無限泛濫的重災區，由于現在的白酒生產大丟采用了比較現代的的勾兌工藝，香型和酒精度都可以在相同基酒的基礎上人工調和，這導致白酒生產工藝非常柔性化，白酒企業很容易就能生產出不同類型的白酒來，加之大家在前些年嘗到了多增加一個品牌多增加一份銷量的甜頭，品牌延伸就成了白酒企業增加銷量的法寶，將品牌擴展用到了極致，幾乎每個白酒廠家都有近百個品牌的酒在生產，常為一大怪現象，當然品牌延伸在一定程度上是有好處的，不同的品牌價值訴求，不同的酒精度和香型、不同的包裝確實能夠滿足不同用戶的不同需求而擴大銷量，五糧液的品牌擴張戰略就很有典型性，五糧液旗下擴張出來的子品牌五糧春、五糧醇的銷量都超過了幾個億，金六福和瀏陽河更是成了中檔白酒中縱橫全國的品牌，他們為五糧液貢獻了巨大的利潤，然而頻頻擴張到一定程度就百害無無一利勒，當你自己都說不清楚你的品牌時，消費者就更混亂了。對于茅臺來說，比較成功的子品牌是茅臺的行業細分酒和紀念酒，例如針對航天行業開發的神舟酒，針對軍隊開發的名將酒，針對商務招待領域的“仁酒”等，價格與普通茅臺接近，它與普通茅臺相比的優勢在于對客戶的心理鎖定作用，其他一些針對特定地區開發的新品牌在運作上也可圈可點，在高端白酒這一細分市場上擴大了茅臺的銷量。

　　5、低端戰略

　　高端品牌在擴張時，最本能的思維就是會因受誘于普通消費者對高端品牌的夢想，因羨慕低端品牌的巨大銷量而進入低端市場。當然低端市場對高端品牌的廠商并不是完全的禁區。五糧液進軍低端市場的例子對我們分析茅臺的第端品牌戰略很有借鑒價值。五糧液子品牌擴張戰略有得有失，成功之處在于比較好的處理了低端品牌對五糧液品牌價值的傷害，在金六福和瀏陽河等中低端品牌的品牌運作策略上，五糧液只是作為生產商提供產品質量的保證，五糧液品牌只是作為基本的品牌背書，這些白酒并沒有躺在五糧液的大樹下乘涼，也沒有一貫地依賴五糧液品牌的拉動效應。“金六福”在市場營銷運作上完全是一個獨立的自主品牌，具有自己完全獨立的品牌形象，并且上市幾年來投入大筆資金到市場營銷上，做品牌傳播與塑造，“春節回家、金六福酒”等的親情訴求讓品牌深入人心，可以這么說，即使不是五糧液而換做由汾酒來就生產金六福，金六福也不會受太大的影響。從另一個角度來看，這樣的獨立品牌策略對五糧液高端品牌起到了很好的保護作用，因為高端產品的在很大程度上代表了高品質和高品位，更代表了消費者的身份和地位，普通人對高端產品的欲得不能某種意義上是高端品牌的光環所在，當這個品牌為了追求銷量而進入低端市場后，獲得低端市場銷量的同時將迅速將品牌光環毀掉，將對高端市場造成傷害，多少個高端品牌的平民化策略變成了噩夢。

　　我們看一下，茅臺的子品牌，“茅臺王子酒”和“茅臺迎賓酒”這兩個茅臺的子品牌都直接冠以“茅臺”品牌，并不能夠沒有獨立于“茅臺”，并將消費者心中高高在上的“茅臺酒”的價格下拉到了100多元和100元以下，進入了普通消費者的消費視野中，這樣的結果是讓茅臺酒高高在上的形象受到了一定程度的傷害，可以斷言，“茅臺王子酒”和“茅臺迎賓酒”的影響力越大，對茅臺品牌的傷害越大。如果茅臺為了銷量的壓力向進入中檔酒市場，完全可以利用收購來的“習酒”，或者重新創立一個新品牌，打造一個全國性的中檔酒品牌，占據150-100元左右的市場空間。這樣做有一些難度，但是確實是可行之道，這幾年不是有很多中檔的新品牌殺進來站住了腳根嗎？伊力特、蒙古王、河套老窖、板城燒鍋、貴州醇、泰山特曲、稻花香、皖酒王等等這幾年來不也做得風生水起嗎？

　　6、專賣策略 茅臺的銷售渠道主要集中在商超、專賣店和政府軍隊等。在專賣店渠道，茅臺現有專賣店570多家，數量不少，但銷量貢獻比例只有15%，看來專賣店在為茅臺提高品牌形象這個虛空的目的之外并沒有貢獻太多的銷量，茅臺需要好好研究一下這個問題，看看問題是來自于消費者本身的消費習慣還是專賣店的定位出了問題，直覺認為，高端產品的專賣店不能通過“賣”而“賣”，而是打造成一種讓消費者進入親身體驗獨特文化的的特別空間，人們很難有機會親臨茅臺酒廠和茅臺博物館體驗，專賣店就應該成為消費者體驗茅臺文化的地方，同時應該成為茅臺酒高端消費者品鑒欣賞與交流的俱樂部，而我們看一下現在的茅臺專賣店,地理位置優越而且門頭顯赫，內部裝飾精美甚至豪華，但是環境設計與經營方式非常陳舊，但是仍然是一個為了“賣”而賣的低端層次，但是很難給這些高端消費者以文化浸染與品位體驗的享受.

　　從以上兩幅圖和以下的兩幅圖的對比我們就能很清晰的看出這種差別來。在這一點上，茅臺酒絕對應該向舶來品——紅酒多多學習，對提高產品品位，培養與教育消費群體、塑造高端形象大有好處。

　　7、消費拉動策略

　　在商超和特殊渠道，茅臺的節假日銷量在全年銷量中所占比例一直居高不下，銷量主要來源于自然消費，說白了是送禮市場支撐了茅臺酒的銷售；而在餐飲渠道的自消費市場，茅臺的銷量則是微乎其微。這些都說明了茅臺的渠道策略缺乏很好的終端拉動。這個同樣困擾著其子品牌，如習酒、茅臺不老酒、茅臺液、茅臺醇、王子酒、迎賓酒等，大都集中在商超和特殊渠道的團購上。自主消費市場的對茅臺來說至關重要，這是茅臺在高端市場的盲區，對茅臺具有戰略意義，高端酒的餐飲消費都在高檔餐廳、高檔商務會所與高檔娛樂場所中，如人頭馬、芝華士、軒尼詩等高檔洋酒的主要銷量就來自于這里，經過十幾年的深耕細作，洋酒在這個市場根深蒂固，想要進入也需要拿出真功夫，高檔中式餐飲可能是茅臺切入餐飲市場的第一步。

　　8、品類擴張

　　1999年茅臺集團斥資1.03億元打造的葡萄酒生產基地正式在河北昌黎投產，設立了近四千畝酒葡萄基地，經過幾年時間的發展，茅臺葡萄酒形成了干紅、干白、禮品酒、甜酒等四大系列50多個品種，產品覆蓋高、中、低端三個層面。

　　茅臺集團對葡萄酒公司的增長寄予了很大的期望，茅臺酒股份公司董事長袁仁國要求：“2010年，茅臺干紅要分別進入行業內前前5名。”中國葡萄酒排名為張裕、長城、王朝、威龍、新天、豐收等，威龍作為行業第四名，2005年的銷售額在7億左右，茅臺葡萄酒要想順利坐上第5，至少需要超越有著強大原酒優勢的新天，而茅臺葡萄酒在2005年的統計銷售額僅為4200萬，與國內紅酒企業的產能動則上萬噸相比，而茅臺在2005年的產銷額在1700噸左右。

　　而更為嚴重的問題是這個行業的領先品牌都高度專一化而且都是有著巨大心智優勢的企業，在市場上有著巨大品牌號召力，例如張裕是葡萄酒百年品牌，堪稱葡萄酒中的茅臺，長城占據著中國葡萄酒產地中最好的地方，優勢明顯，王朝是中法合資品牌，質量過硬、品質優良，口碑極佳，新天葡萄酒雖然進入內地時間較短，但是西域葡萄美酒有著很深厚的歷史淵源，這給了新天巨大的心智價值。而在二線品牌中排名較靠后的茅臺葡萄酒要實現10倍速的業績增長，實在缺乏核心支撐力，茅臺巨大的品牌價值似乎在葡萄酒領域并沒有成功地延伸而成為銷售的強力拉動。而且由于巨大的期望與近期銷售之間的巨大差異，茅臺葡萄酒的壓力不小，開始定位于高端市場的，在高端市場難以攻克的情況下，有些亂了陣腳。2007年，茅臺推出了“國紅”、“國韻”系列中低端產品，將價格拉到了20元左右，價格落到了地方小品牌葡萄酒的區間里，低端化到了非常可怕的地步。

　　茅臺品牌不僅僅沒有給茅臺葡萄酒以更多的銷售拉動，反而由于茅臺葡萄酒的推出大大消減了茅臺在白酒領域的至高地位，茅臺的品牌形象進一步趨于模糊，如此下去，它在消費者心中將不再是最高品質的國酒，而是白酒紅酒相雜而沒有特色的大雜燴。而低端葡萄酒的推出更是急功近利的短視行為，低端產品賣得越多，對品牌的副作用越大，導致品牌徹底低端化引發高端產品被消費者拋棄。

　　茅臺啤酒也差不多遭遇了同樣的命運。1999年，遵義高原啤酒廠陷入困境，在有關方面的牽線下茅臺入主，高但是原有的低端啤酒在幾大啤酒品牌的重壓下幾乎沒有什么發展前途，無路可退的茅臺于投入2億元建新廠區，引進德國設備，改擴建10萬噸生產線。茅臺啤酒已經把主攻目標鎖定在夜總會、舞會、宴會等娛樂場所和社交場所的高消費人群，并加大了廣告攻勢，極力向受眾訴求其品位，引發高消費人群追求享受的欲望，可是茅臺啤酒在征戰全國市場的時候，可謂屢戰屢敗，最終不得不龜縮到貴州當地市場。

　　失敗的道理其實不難理解，消費者對茅臺“白酒”的品牌認知恰恰成為其在啤酒市場的絆腳石，原因在于茅臺品牌內涵的厚重歷史感、滄桑感，與洋溢著現代氣息和西洋文化的啤酒很難聯系起來。在消費者看來，茅臺啤酒不符合以往對茅臺的認識。

　　具有雄厚的資金作背景，企業做戰略擴張本身并沒有錯，業務多元化本身也沒有錯，但是“不當擴張”往往會帶來很多不良后果，而出現這種問題的企業往往還是那種擁有高度專一化品牌的企業（當然一個企業在某一個領域做到金字塔頂端時，它所培育和依賴的一定是高度專一的品牌），這些企業往往不僅僅利用原有的資金積累、產能積累、人才積累和管理積累等基本資源，還進一步會利用品牌資源，可是這些企業往往沒有想到，資金、產能、人才和管理等基本資源是可以“柔性”的，品牌卻是“剛性”的，它代表著在消費者心中的定位，人腦的空間是有限而簡單的，消費子腦子里有個品牌盒子，按照品類分別碼放，每一個品類大約有7-10個品牌，需要的時候（消費選擇）從腦子里的品牌盒子里從上到下“拿”出來，這個定位就要求簡單而單一、清晰而明確，而這種分類方式也要求品牌具有高度的專一性，一個品牌的跨位會造成消費者心智的混亂，混亂的東西逐漸會被放在品牌盒子的下面而是去被選擇的機會。在市場經濟環境下企業做擴張戰略，一定要注意你的品牌在消費者“品牌盒子”中的明晰的位置才是你的戰略高地，不要試圖讓一個品牌存在于盒子的多個格子里，不同的盒子放入不同的品牌才是正道，這樣每個品牌都價值清晰而簡單明了，在相同的投入下，每個品牌都有遙遙領先的機會，就拿茅臺來說，低端酒，濃香型酒、啤酒、葡萄酒等等多個品類，如果茅臺之保持在資本與股權層面的聯系才完全采取獨立品牌，按照茅臺現在的投入力度與茅臺的質量意識，各個品類采取很精準的品牌定位，各個品類全部成功沖擊高端，是完全有可能的事情。