邁克爾.波特也曾明確的說過:戰(zhàn)略就是選擇,選擇做什么,選擇不做什么。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來說在其本質(zhì)上是選擇不做什么。大部分企業(yè)都會(huì)認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)就是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者做出選擇,這樣的說法我并不反對(duì),只是我發(fā)現(xiàn)大家在這個(gè)認(rèn)識(shí)的前提下,卻選擇針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的做法作出回應(yīng),不是選擇不做什么,而是選擇做什么。看一下中國(guó)家電市場(chǎng),當(dāng)家電進(jìn)入完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的時(shí)候,所有的家電企業(yè)都選擇了降價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)策略,而當(dāng)家電的通路企業(yè)崛起的時(shí)候,大型的家電專業(yè)零售企業(yè),又再一次掀起了降價(jià)的熱潮,無(wú)疑幸免。可是看看南韓的三星,同樣是以家電起家,但是卻選擇了不做家電產(chǎn)品,進(jìn)入數(shù)字產(chǎn)品,不是用價(jià)格取勝,而是以設(shè)計(jì)取勝,同行是學(xué)習(xí)的榜樣,不是競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手,三星鼓勵(lì)公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長(zhǎng)。李健熙自己的家里也是一個(gè)電子產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室,公司的新產(chǎn)品和其他對(duì)手公司的產(chǎn)品他第一時(shí)間試用。保持和時(shí)代同步,吸取同行的優(yōu)點(diǎn)也是三星人的優(yōu)勢(shì)之一。在三星的競(jìng)爭(zhēng)策略里,李健熙曾經(jīng)明確告誡他的同仁:如果我們還是和中國(guó)的企業(yè)一樣生產(chǎn)家電產(chǎn)品,我們一定會(huì)輸?shù)?因?yàn)橹袊?guó)家電企業(yè)能夠生產(chǎn)更好的家電產(chǎn)品,但是成本更低,物美價(jià)廉,所以我們需要走到高端產(chǎn)品上去,走到技術(shù)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方向上去。正是李健熙選擇與中國(guó)家電企業(yè)做不同的事情,所以在10年后的今天,三星成為全球電子第一品牌,銷售額超過2000億美金。以選擇不做哪些事情作為自己競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)都獲得了輝煌的成功,戴爾、微軟、可口可樂、IBM等等都是如此。

　　競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的特性就是創(chuàng)造生存空間

　　2004年的格力和國(guó)美之爭(zhēng),在流通界和制造領(lǐng)域都引起了非常大的震撼。很多人有這樣的擔(dān)心,離開了格力,國(guó)美會(huì)失去一個(gè)優(yōu)質(zhì)的合作伙伴;離開了國(guó)美,格力的日子可能會(huì)非常不好過,甚至?xí)屪约旱钠放茝囊痪€品牌隊(duì)伍當(dāng)中慢慢消失,淡出消費(fèi)者的視野。在這場(chǎng)風(fēng)波中,國(guó)美指責(zé)“格力與國(guó)美一向稟承的薄利多銷的原則相違背,傷害了消費(fèi)者的利益”。而一貫強(qiáng)硬的董明珠在專業(yè)化的生產(chǎn)、專業(yè)化的服務(wù)的原則下毫不退讓。從表面上看,國(guó)美和格力之爭(zhēng)似乎僅僅是兩個(gè)企業(yè)的理念不同所摩擦生成的火花,但是隨著格力自建渠道取得成功,自建營(yíng)銷渠道和進(jìn)大賣場(chǎng)這兩種不同營(yíng)銷模式之間的地位與未來之爭(zhēng)已經(jīng)浮出水面。