先于藍星到海外開疆擴土的國內企業不在少數，但鮮有成功案例。因此，公司內外對我們走出去也不無擔憂。我想，海外并購固然有其特殊性，但在對資產、人才、產品和市場前景的判斷和處理上與國內并購交易存在共性，而在國內并購交易中積累的大量經驗恰好為我們處理國際并購案提供了信心。

　　對于中國化工的國際并購，我總結了六句“三字經”：買得來，管得了，干得好，拿得進，退得出，放得低。

　　首先，買得來。就是說一項并購，對方要同意賣給咱們，咱們能買得回來。不擇手段、不惜代價去購買是不合適的，一定要選擇最好的時候，以最好的價格買來。最好的價格絕對不等于最便宜，便宜沒好貨。我們要招投標，要選擇行業前三名。

　　我們在海外購買的第一家企業是安迪蘇公司。它專業生產蛋氨酸、維生素、酶制劑和過瘤胃蛋氨酸系列產品，在蛋氨酸的生產研究方面成果頗豐，是全球唯一一家可生產固體和液體蛋氨酸的企業。蛋氨酸是人體必需的四大酸之一，也是動物飲料添加劑。

　　凡事都有個過程。收購的過程跟搞對象一樣，得先互相認識，拉拉手，然后再卿卿我我，談婚論嫁。我先邀請法國大使館領事來中國交流，然后請來安迪蘇，開始談合作。初次接觸時，彼此對合作的理解并沒有清晰的認識。我們持開放的態度，怎樣合作都行，而對方希望和我們“一起分享中國市場”，但并不清楚合作究竟干什么。后來又提出合資的想法。彼此之間的了解就在這樣的接觸中一點點深入。

　　2004年，禽流感爆發為我們創造了機會。受禽流感影響，很多養雞場關門，雞飼料沒有銷路，安迪蘇公司的銷售收入和盈利直線下降。我們是行業投資者并非財務投資者，著眼于長期，重點是分析協同效應。通過分析，我們在合適的時機提出收購要約，給出合適的價格。在跟蹤了兩年后，這筆并購交易最終順利達成。

　　其次，管得了。就是說，到國外買了一個公司，能不能指揮、控制得了經營管理班子。

　　收購安迪蘇公司后，為了保證管理效率，我先換掉了CEO。

　　當時，我的思想壓力很大。“狹隘的中國化工總經理，剛收購公司就把人家老板換了。”如何應對外界的這種質疑和指責？

　　在和媒體、中介機構包括人力資源公司充分溝通及精心準備后，我上演了一出“杯酒釋兵權”。

　　我邀請他到家里一起包餃子，把酒訴衷腸。“你能力確實挺強，我特別尊重你。但是你不適合管這么小的公司，你應該管更大的公司。你挺優秀，你得多管一點事。請你到中國來，當我的副總經理，或者當一個CXO”。

　　他怎么可能來？就這樣，餃子吃完了，酒喝完了，他也高高興興離開了，愉快地提出離職。我們倆到現在還是挺好的朋友。

　　拿掉CEO讓各方面都對我有了信心。再拿掉CFO后，我再也沒炒過人。這些高管都是職業經理人，我非常誠懇地跟他們說一個事實，“在資產關系上我是你們的老板，但是在企業經營管理上你們是我的老師，我是學生”。

　　第三，干得好。藍星的這幾起國際并購，收購后企業運行平穩，銷售額和利潤都快速增長，在被收購的第二年均創造了各自的歷史最好業績。其中，法國安迪蘇蛋氨酸公司年銷售收入和利潤總額分別增長了200%和700%；羅地亞有機硅公司簽署收購協議后獲得了法國空中客車、雷諾汽車等公司大額訂單，我們從凱諾斯公司每年都能收回原投資的40%。

　　第四，拿得進。我們在做國際并購時一定要考慮它在國內的協同效應。如果沒有協同效應，只是為了做大規模，就沒有意義。

　　藍星的國際收購，主要是為了完善公司的產業布局，同時也是出于中國化工新材料產業發展的需要。缺乏技術來源、產業化水平低是長期困擾中國化工新材料發展的瓶頸。蛋氨酸技術對我國化工行業有很大挑戰，曾經有企業花費20多億元引進了蛋氨酸生產技術，但幾十年過去了，仍是一堆廢鐵。但是，它對國家的戰略意義毋庸置疑。從全球化工領域來看，我們給自己的定位是行業中的后來者和跟隨者，市場機遇使我們把眼光投向海外。國際并購是我們后來居上的一條捷徑。

　　之所以選擇收購安迪蘇、凱諾斯以及羅地亞的有機硅業務，是因為這幾大并購實現了我國傳統化學工業在蛋氨酸領域零的突破，使我國有機硅單體的年生產能力達到25萬噸，生產規模躍居世界第三，實現了很好的協同效應。

　　我們在南京克隆一家法國公司，在江西克隆一個有機硅生產廠，已經開工建設。這些技術都是中國很難得到的，都被我們拿進來了。

　　第五，退得出。買來的企業就是商品，收購一開始就要想到以后能否退出，并且是溢價退出。準確測算交易價格得益于專業咨詢機構的幫助。世界大投行都是我們的合作伙伴，收購過程當中我們愿意和私募股權基金合作。三五年后股權如何作價，他們在數字上比我們精明。

　　最后，放得低。放得低包括兩方面：收購之前，要低調，不能炒得沸沸揚揚。收購之后，心態要擺正。我們收購一家企業，不是去征服它，不能以一種占領軍的心態去收購和管理。學習和尊重被并購企業的文化以及所在國文化是企業文化融合的關鍵。

　　我們低調處理了在比利時舉行的收購安迪蘇公司簽字儀式。為了既尊重對方，又照顧到外國高管和員工的內心感受，我們只邀請了一家經濟類的、影響力有限的當地媒體，及時對外發布了消息。想到那些藍眼珠、白皮膚的高管們惶恐地看著來自陌生中國的“老板”，我們就知道這不是展示我們的民族自豪感的好時機。

　　中國化工集團的企業文化的核心價值觀原本是“為國家富裕、為民族富強貢獻力量”。后來我們逐漸變身為國際化公司，外國人會質疑我們為哪個國家貢獻力量，所以核心價值觀就變成“為股東創造價值，為社會創造就業”。企業有兩個責任，第一給股東創造價值，我的股東是中國政府，當然要為國家創造財富，為國家富裕、民族富強作貢獻。第二，不管什么樣的企業，主觀上怎么想，客觀上一定得為社會創造就業。同樣的主題，但是換一個說法，海外員工和高管們都欣然接受。

　　藍星組織2009年夏令營，當時正值甲型H1N1流感病毒流行，但我們還是請來了在全球140個國家的銷售、生產、研發等機構的員工的孩子們。他們玩得很開心，他們的父母很感動，管理層更感動。文化就是這么融合的。