21CBR：回顧雙匯這么多年的發展，雙匯的發展大致可以分為幾個階段?每個階段各有什么特點?每個階段的核心任務是什么?

　　萬隆：大體上分三個階段，第一階段是上世紀80年代的中期到90年代初。這個階段考慮的是企業生存，怎么樣活下去，員工的工資怎么發，為了活下去。

　　第二階段，從1991年到2000年這10年，這10年開始有了發展戰略。比如說從工廠制向公司制轉變，由粗加工向深加工轉變，這是我們當時做得比較成功的。發展的問題就是要解決資金從哪兒來的問題，而后引進技術、設備加快發展，培養品牌實力，占領全國。這10年，我們還辦了一件事，就是我們做了配套產業的發展，比如說包裝業，印刷業、還有其他一些像配套支持了產業市場競爭。如果沒有這種包裝業配套，沒有印刷業配套，我們想要及時地調整結構，及時地上規模是很難的。這其中，給我印象最深的就是我到日本去為了加快發展，去買薄膜，對方一卷也不給我。

　　第三階段是2001到2010年。這個階段的主要任務是調整產業結構，改造傳統的產業，除了繼續引進設備，我們開始建設中國冷鮮肉和肉制品連鎖店，進一步進行橫向和縱向的擴張。2005年我們經歷了一次大規模重組，解決體制問題。

　　21CBR：談到第三個階段，您提到其間的一個重要任務是改制。從2003年到2010年，雙匯投入不少精力來解決長期未能解決的股權結構問題和公司治理問題。雙匯的管理層最早什么時候感覺到體制的問題開始制約雙匯的發展?

　　萬隆：我把這個問題給你談談。雙匯這家企業是我和全體員工從一個資不抵債的企業發展到幾百億的大企業，我對這家企業是很有感情的。

　　作為企業家，我覺得要做到兩條：一是對企業負責，二是對社會負責。我今年已經71歲了，60歲的時候我就考慮交棒的問題。但是每一次要交棒的時候都沒有(合適接班人)，要不然就是內部矛盾問題，出現的問題比較多，最終只好改變主意了。我在60歲的時候考慮過多次，選來選去還是不行。我總結這些經驗，我想來想去還是體制和機制有問題。

　　21CBR：您覺得現在離開，有沒有合適的人選呢，或者是企業能不能在您離開之后保持繼續增長的態勢?

　　萬隆：如果在2005年前后，我不在這個位置，會有問題。現在如果我離開董事長這個位置，應該說沒有多大的問題。我現在在考慮，一種是我全離開，一種是我還會參與董事會，就是確保這個企業平穩、順利地交管。不管我擔任董事長，還是不擔任董事長，一定要做這個事情(改革)，我會有意識和條件來控制著它不能出問題。另一個問題是，我一定要把雙匯的機制順利地發展下去，一定要形成這家企業的創新機制和文化。

　　21CBR：這種機制現在已經形成了嗎?

　　萬隆：現在應該逐漸地在形成，沒有全部落實，是局部形成。尤其是瘦肉精事件之后，我一定會把雙匯的軟實力做得硬起來，一定得變化。

　　21CBR：從競爭的角度來看，您認為規模的領先，效率的領先，在過去的20年內，對雙匯而言，有多重要?邁克爾.波特把戰略歸納為三類，他認為所有的競爭方法不過只有三種：一是成本領先策略，一是經營效率領先，一是差異化競爭。雙匯過去二十幾年的戰略是否主要表現為前兩種?

　　萬隆：我覺得我們最成功的幾條經驗：第一是我們引進了國外先進的技術和設備，改造傳統的肉類工業。如果我們沒有這種先進的技術和設備，你想走在別人的前面是辦不到的。如果你沒有先進的技術和設備，你憑什么能制造出來好產品，好產品出不來，規模也上不來，即使有市場你也做不起來，你想想是不是這樣?我想這是我們一個突出的特點，不是像有些專家用傳統理論來套這個企業，不一定(可行)。

　　第二個，我們把雙匯的定位定在圍繞肉類加工發展相關的產業，不相關的我不做;后面還有一句話是：做大、做強、做專、做精。

　　另外一個是我發展相關的產業，凡是對主業有利我就干，不利的我不干。

　　21CBR：現在總結的話，雙匯最后依然沒有避過這一劫，內因是什么?外因又是什么?

　　萬隆：我覺得是兩個方面的原因：一是不應該抽檢，應該頭頭檢。再一個就是個別采購人員，還是沒有完全貫徹我們總部的內控體系，內部的控制力不夠。

　　21CBR：企業發展到較大規模時，大多數會面臨公司的經營半徑超越管理半徑的問題，例如企業擴張和人員的配備，匹配不起來等，會導致組織的掌控力弱化，您覺得是這樣的嗎?

　　萬隆：是這個問題，控制力。因為企業越來越大，上下你能控制到，橫縱你也要能控制到，這就需要你的水平了，跟過去不一樣。管理有一個遞減效應，你怎么樣讓它不減?這就要很好地研究一些新的管理辦法。我們的機構、設置、人員的配備，和我們的體系這些，我們一直在做這個文章，一定要把這件事情做好了。

　　21CBR：在雙匯2009年年報里，管理層在陳述經營風險中，提及幾個問題：一是肉制品產銷量增長乏力，結構調整速度慢，對公司相關配套產業的帶動能力減弱;二是鮮凍品銷售“出口小、渠道窄”，不能有效拉動工廠產能釋放和產能利用率的提高，產銷規模受限。這些問題，雙匯是什么時候開始意識到的?這兩個問題是否意味著產能沒有得到有效利用?管理層如何思考應對舉措?雙匯延伸到面食業務，可以視為對上述問題的一種反應嗎?

　　萬隆：這是一個謹慎性原則，提醒投資者的。這個行業確實有這樣的風險，我們應該給他們提示。但肉制品這個行業，應該說還有相當大的發展空間。為什么呢?雙匯在上世紀80年代中期產量是1萬噸，90年代初達到了30萬噸，到去年是達到了170萬噸，今年計劃200萬噸。20多年，我們做到在全球當中都是數一數二的。我們每年都以20萬、30萬的速度增長，這個速度的絕對量是很大的。

　　肉類加工行業的瓶頸或者說發展的風險，我覺得有兩個：一是疫情控制，這是一個風險，嚴重的時候它會價格高、成本高;再一個就是食品安全的控制，所以我們現在改抽檢為頭頭檢，圍繞著食品安全，不安全是絕不能干的，寧可不生產都不能干!

　　21CBR：您在3月16日凌晨從北京緊急趕回到漯河，主持召開全集團高管參加的專題會議。當時主要討論哪些議題?又都有哪些結論?此后，雙匯如何形成對此次危機的危機處理方案?

　　萬隆：我們覺得我們應該首先向消費者道歉， 16日發表了一個聲明，是道歉，17日發表聲明還是道歉，開大會我們也是道歉。

　　而后做了幾件事：一是依法組織生產，集團公司組織相關部門解讀貫徹各種法律法規，有1600多個，形成集團公司依法生產的基本準則，并落實到每一個企業、每一道工序、每一個人的工作中。

　　第二，檢驗要確保百分之百安全，雙匯全年關于瘦肉精檢測費用預計超過3億元。

　　第三，要引入第三方檢驗，公開透明接受監督。

　　第四，雙匯集團向工廠重申了強化源頭控制的收購制度，制度規定生豬收購頭頭檢驗。如果弄虛作假，無論是工廠還是企業的職工都要負法律責任和經濟索賠。

　　第五，每年的3月15日設為雙匯食品安全日，并同時成立雙匯集團食品安全監督委員會。

　　第六是發展養殖業，上下游聯動。雙匯集團將加強養殖業，進一步完善雙匯產業鏈。與此同時，雙匯集團將進一步調整采購地區、采購的重點要向規模化養殖場傾斜，與其簽訂長期的合作協議。

　　你可以看看我們做的事，和我們發表的內容是否一致，看我們有沒有誠意，是否對這個問題有認識和改進。沒有實際行動去改善管理，怎么能說明你對社會負責了?我下一步還要提出開放式地辦廠。

　　21CBR：就是叫消費者過去看?

　　萬隆：對，開放式的工廠就是所有工廠你可以都來看，不管你是新聞媒體，還是消費者，都可以來看。可能有些人會不同意，同不同意，我也要這樣干，下一步一定要提出開放式地辦廠。

　　21CBR：反對者的主要理由是什么?是加重成本負擔還是其它什么?

　　萬隆：會影響企業的商業機密。

　　21CBR：這次危機對您的商業哲學，例如您對企業戰略與管理的思考或者您這么多年從商的思索，有什么觸動?此前，您對雙匯的鐵腕管理曾是雙匯取得巨大成功的重要因素。但進入21世紀的今天，隨著員工對生活品質和工作品質的看重，您覺得這種管理模式是否有調整的必要?

　　萬隆：我們企業的管理每一步都有一些規章制度的約束，比如說勞動組織紀律和操作工藝，這些東西一定要按照企業的勞動組織紀律去做，否則不能保證產品質量，這一點我們是不變的。

　　現在的80后、90后的年輕人和過去的打工人不一樣，這些人要求享受生活，過上美好幸福的日子。你提這個問題很對，我們也意識到我們的管理和當前的以人為本的理念盡量要協調起來，尤其大企業更應該這樣。下一步我們還要逐步地調整，讓企業的發展成果更加惠及到員工。

　　21CBR：您現在的選人標準是什么?此前，您和我說過您對雙匯的信心也緣于有一支吃苦耐勞的管理團隊，但要應對目前的競爭，僅有吃苦耐勞應該是不夠的。

　　萬隆：我選人一是要有道德品質，二是要有知識水平，我以前也是這樣選的。現在用一個干部可不是我一個人說了算，是要競聘和完成任務目標。所以我們現在用目標來管人。

　　21CBR：在此之前，您感覺雙匯的企業文化主要是怎樣的?包括您現在說要調整，您希望未來雙匯的企業文化有哪些方面的特點，希望達到怎樣的氛圍?

　　萬隆：現在我對企業文化基本上抓住兩個內容：一個內容就是我們的數據文化，我要求我們內部對我們的管理者按照標準辦事，用數據說話，看結果評判，這是我一個基本的原則，我們在用人上這樣;再一個一定要講誠信，你一定要講道德，講職業操守。這兩條是不變的。

　　下一步，我們的誠信文化要強化。