謝濱：母公司作為國有企業承擔了更多的社會責任
王建宙：中國移動是雙層結構。中國移動通信集團公司是母公司，是國有企業，中國移動有限公司是上市公司，集團公司擁有大約75%的股份，其余約25%的股份為機構和個人投資者所持有。在這個雙層架構中，管理層是同一個，即高管人員同時在母公司和上市公司任職。員工則是分開的，財務核算也是嚴格分開的。雖然母公司和上市公司都是需要承擔企業的社會責任，但母公司作為國有企業所承擔的社會責任更多。例如，在人煙稀少的偏僻農村提供移動電話覆蓋，集團公司投資了 160多億元，基本是虧損的。如果以利潤為唯一目標，我們就不會去最偏遠的農村投資建網了。作為國有企業，我們有責任實現農村地區的通信覆蓋。又如建設 TD-SCDMA網絡，從商業角度看，TD-SCDMA不如其他3G技術成熟，上市公司的投資者有些顧慮。為了推動自主創新，集團公司承擔了TD- SCDMA網絡的建設，上市公司則采取向集團公司租賃網絡的方式，向用戶提供TD-SCDMA服務。如果我們只是一個上市公司，沒有作為國有企業的母公司，很多事情確實做不了。
并不是所有的具有風險的事情都是由母公司承擔的。2006年我們在香港收購萬眾電話公司，雖然收購有風險，但是投資者對香港的電信市場情況比較熟悉，都贊同由上市公司直接收購萬眾公司。事實證明，收購萬眾公司帶來了很好的協同效應。但2007年收購巴基斯坦的巴科泰爾公司 (Paktel) 時，情況就不一樣了。盡管大家都認為巴基斯坦的電信市場具有很大的發展潛力，但是投資者畢竟對該國的具體情況不太了解，對收購存在顧慮，公司管理層經過反復的盡職調查后認為，收購巴科泰爾公司對中國移動的長期發展是有利的，因此決定先由母公司收購巴科泰爾公司，幾年后，待巴科泰爾公司具備條件時，再由上市公司向母公司收購。目前，巴基斯坦公司的建設和經營都已取得很大的進展。
作為國有企業的領導人員，要實現國有資產的增值，這與上市公司為投資者創造價值的理念是一致的。事實上，由于國有企業是上市公司的控股股東，上市公司在創造價值的同時，也實現了國有資本的增值。今天，我們越來越感到企業公民履行社會責任的重要性。衡量一個企業，不僅要看利潤和稅收的貢獻，還要看履行社會責任的情況。
員工、客戶、投資者
謝濱：您曾提到企業首先應該為股東提供回報，您也提到用戶資源目前是中國移動最大的資產，如果讓您把股東和用戶按第一和第二排個序，是用戶至上還是股東優先？
王建宙：這個非常難排序。這就是說我們為什么要辦企業？無論國家投資也好，個人投資也好，企業的目的肯定是資本增值，很少企業僅僅是專門為客戶做事情的，不是為了掙錢，誰都想使資本增值。但是，不是把資本增值排在第一位，資本就增值了。要靠我們的員工來利用這些資本去創造價值，然后員工又要通過給顧客提供服務來實現我們經營的目標。IBM的前任CEO郭士納對我說的話是很符合邏輯性的，他說：“我是不排序的，如果你一定叫我有個排序的話，我覺得我的員工是排第一，所有的事情都是我的員工做出來的，管理層見到的第一個人就是員工，哪怕我跟客戶打交道，我也是讓我的員工去和客戶打交道，員工他們去做事情，這個是最重要的。然后，員工通過給客戶服務來創造價值。所以，用戶是第二位的。第三位就是投資者，因為我已經創造了價值，也就是完成了這個使命了。”如果一定要我排序，我同意這個順序。
同時，我注重的是一種平衡，就是把各種不同的利益群體平衡起來。作為一個管理者，幾乎所有的時間都在做這些事情，對投資者、對政府、對客戶、對員工的利益，這其中是有個平衡的關系。假設僅僅考慮消費者的利益，打電話不要錢，那消費者利益是最大化了，但是，這樣是不可能的，股東絕對不會允許的。如果全部考慮員工的利益，員工工資定得非常高非常高，這也是不現實的。所以，不能把某一方面的利益夸大到過分的地步，最終還是要創造一種平衡：大家都說好，員工也很安心，消費者也覺得過得去，投資者也覺得過得去，因此，管理層最大的任務就是在平衡各個群體的利益。