2007年7月3日，你們以53億歐元出售全球餅干業務給卡夫(Kraft Foods)。7月9日以123億歐元現金收購全球最大嬰兒食品制造集團荷蘭皇家紐密科集團(Royal Numico NV)。由此公司從原來的鮮乳制品、飲用水及餅干等休閑食品三大業務板塊，向全球最大健康和營養品公司方向轉型。對戰略板塊的取舍是如何決策的？回頭評估，這兩筆并購交易得失在何處？

　　范易謀：

　　2000年，美國的餅干巨頭“納貝斯克”被出售，當時達能與卡夫競購，最后卡夫勝利了。此后，餅干成為卡夫的一項核心業務，而達能則將這項核心業務放棄了，基于這樣一個戰略決策，我們將餅干業務出售給了卡夫。

　　荷蘭皇家紐密科是專門做嬰兒營養品和臨床營養品的領先公司，我們這筆并購談判了很久，因為兩家互相非常熟悉，一直有聯手合作的意愿，強強聯合打造全球嬰兒營養品的新領軍公司。這也是基于我們的一貫理念，要給消費者最理想服務，那就一定要做到行業領袖，必須擁有行業當中最好的技術、最強的研發能力以及最優質的品牌。

　　這兩項收購規模非常大，之前也跟董事會經過曠日持久的一個討論后做出慎重決策。回過頭看這兩項交易是非常成功的，從嬰兒營養品角度講，我們是世界上兩大企業之一，從臨床營養品角度講，我們是歐洲最大的企業。從研發能力、市場營銷等方面看，我們從2007年到現在有非常強勁增長。從現金流角度看，紐密科從2007年到2010年已經翻了一番。

　　《21世紀》：

　　交易對手的選擇標準與估值體系是怎樣的？兩項收購如此密集，是否此前設計了路線圖？與董事會長期討論持續有多久？你們拿出的最具有說服力的理由是什么？

　　范易謀：

　　對公司估值，我們是用經典的公司財務估值模型DCF（貼現現金流）進行估算的，這充分考慮到收購紐密科后會給我們帶來的現金流以及它為各個利益方，包括員工工資、消費者、供應商還有股東創造的價值。

　　這兩筆交易是比較平行的進行，但說實話，我們無法左右這3家公司董事會，所以最后的連續宣布只能說是巧合吧。

　　說服的理由也是與董事會戰略有直接關系，因為交易會創造兩家世界級領袖公司。其次，紐密科的研發能力非常強，這是我們很看重的。最后的考慮是對新興市場的布局，達能在15年前（1996年）就制定了地理區域擴張戰略，我們是希望在新興市場上分布更多業務，而紐密科在亞洲市場是具有非常強實力的。