公司CEO曾在2009年說過，管理和權衡股東、客戶、供應商、雇員這些利益相關方的矛盾沖突是達能追求企業成功和社會進步的重要一環，“已經深深地融入了我們的DNA”。這些DNA具體來說有哪些？

　　范易謀：

　　要理解這種公司文化基因，就要先知道達能創始人家族的歷史。

　　1968年時候，法國年輕人發生了一場革命，對當時的價值觀提出了一些質疑，這個事件之后的一年，安托萬·里布（Antoine Riboud）就提出來，需要一種完全不同的理念和模式來經營商業和企業。也就是說，他認為，在充滿人文關懷和推動社會發展的考量下，公司一味的創造財富是不可以持續發展的。這應該是商業價值和社會價值并重的責任。

　　由此可以知道，我們對社會責任的堅持不是這2年才開始的，是在上世紀60、70年代時候就已經開始了，并且將其作為明確的戰略目標。

　　舉一個例子吧，達能全球這么多的管理者，他們的獎金是由三部分組成的，一是經濟指標，二是管理指標，第三個就是社會指標，都是量化后被納入KPI的。三部分權重均等，比如利潤指標（經濟指標）和二氧化碳減排指標（社會指標）對考核貢獻度就一樣，你要是一方做不好的話，賺再多錢也沒有用。

　　《21世紀》：

　　在商業實踐中，你有沒有遇到過從企業角度看需要做，而可能違背企業家個人倫理的事情？如果遇到，這種矛盾你會如何處理？

　　范易謀：

　　如果一項重大商業決策比較困難，但前提是不突破道德底線，那么還是會做出相應決策的；一旦突破了道德底線、違背我的道德原則，那就辭職或者拒絕做相關決定。

　　當然，如果這家公司是家族業務，那么創始人的任何決策都不會違背他的道德，他肯定是根據他個人的道德標準來做決策的。