提要：大家都知道，娃哈哈一直為人津津樂道的是它的渠道優(yōu)勢(shì)，從初始的農(nóng)村包圍城市，主攻二、三級(jí)市場(chǎng)，農(nóng)村市場(chǎng)，到大中型城市的全面挺進(jìn)，娃哈哈在全國(guó)建立起了“蜘蛛網(wǎng)”般的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，由于產(chǎn)品線豐富，渠道、網(wǎng)絡(luò)資源的運(yùn)營(yíng)效率較高，使得娃哈哈的產(chǎn)品能夠在較快的時(shí)間內(nèi)迅速分銷到全國(guó)，迅速鋪進(jìn)各類適銷終端，迅速達(dá)成產(chǎn)品動(dòng)銷。

        本土品牌國(guó)際化，是國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展繞不過去的門檻兒。市場(chǎng)在變，全球經(jīng)濟(jì)一體化，即便企業(yè)不主動(dòng)國(guó)際化，也會(huì)“被國(guó)際化”。

　　尤其是外資的不斷進(jìn)駐，我國(guó)的民族品牌必須主動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)。在本土市場(chǎng)作戰(zhàn)，非但沒有體現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)，相反，一旦失利，連反擊的機(jī)會(huì)都沒有了。這就好比兩軍作戰(zhàn)，在哪國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)開展，對(duì)哪國(guó)就不利。

　　事實(shí)上，在國(guó)際化的過程中，我國(guó)的民族品牌已付出了沉重代價(jià)，比如樂百氏、TCL等，在強(qiáng)大的對(duì)手面前或被改頭換面，或已風(fēng)光不再。但也有品牌生存了下來，比如娃哈哈。娃哈哈也是在跟外資達(dá)能的“合”與“分”中發(fā)展起來的，這是一場(chǎng)硬仗，對(duì)我國(guó)的民族品牌來說，既是挑戰(zhàn)，也是經(jīng)驗(yàn)。目前，娃哈哈也一直在尋找“走出去”的路徑。

　　李明利認(rèn)為，與其“被國(guó)際化”，不如主動(dòng)國(guó)際化，開辟第二戰(zhàn)場(chǎng)，“兩條腿”走路更穩(wěn)。對(duì)娃哈哈來說，它無疑給中國(guó)民族品牌爭(zhēng)了口氣，但同時(shí)也要看到，其國(guó)際化也只是比別人多向前邁進(jìn)了一小步，跟國(guó)際化接軌，還有很長(zhǎng)的路要走。因此，靜下心來，研究市場(chǎng)，制定整體的國(guó)際化戰(zhàn)略，找到一條合理的突圍路徑，硬仗就要真功夫。

　　娃哈哈，跟隨策略的成功者

　　娃哈哈到底有什么功夫可用?它能扛起民族品牌的大旗嗎?

　　一切尚無定論，探求結(jié)果，就要找到起因，所以我們還得回到原點(diǎn)，回到娃哈哈本身。

　　娃哈哈，從一個(gè)校辦小廠發(fā)展到今天的民族支柱，形成與四大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂、百事可樂、康師傅和統(tǒng)一瓜分天下的格局，并且成為世界排名第六的兒童飲品企業(yè)。經(jīng)過這些年的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展，娃哈哈產(chǎn)品線也在不斷豐富，從兒童產(chǎn)品品牌的最初確立，到現(xiàn)今娃哈哈產(chǎn)品大家庭的鼎盛，娃哈哈品牌幾乎涵蓋了從兒童到成人產(chǎn)品的所有延伸，所以，今天呈現(xiàn)在我們眼前的，是一個(gè)無人敢小覷的大企業(yè)。

　　事實(shí)證明，娃哈哈成功了。這種成功是有跡可尋的。從乳制品、到純凈水到果汁飲料，娃哈哈一直在步別人后塵，市場(chǎng)有個(gè)什么新品出現(xiàn)，娃哈哈立馬跟上，這不僅為它發(fā)展贏得了時(shí)間，也為前期的市場(chǎng)推廣節(jié)約了成本。所以說，娃哈哈的成功源于它的跟隨策略。

　　但我們仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，娃哈哈的這種跟隨，非一般的簡(jiǎn)單模仿，而是站在同業(yè)甚至巨人的肩膀上翩翩起舞。并且在此基礎(chǔ)上，娃哈哈也適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新。比如別人做牛奶，娃哈哈就做AD丐奶;別人做一種口味的，娃哈哈就做多口味的，這種跟隨下的創(chuàng)新使娃哈哈獲得了巨大成功。

　　事實(shí)上，娃哈哈今日的成功不僅得益于跟隨策略的有效使用、營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的領(lǐng)先，更在于市場(chǎng)執(zhí)行體系的效保證。

　　大家都知道，娃哈哈一直為人津津樂道的是它的渠道優(yōu)勢(shì)，從初始的農(nóng)村包圍城市，主攻二、三級(jí)市場(chǎng)，農(nóng)村市場(chǎng)，到大中型城市的全面挺進(jìn)，娃哈哈在全國(guó)建立起了“蜘蛛網(wǎng)”般的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，由于產(chǎn)品線豐富，渠道、網(wǎng)絡(luò)資源的運(yùn)營(yíng)效率較高，使得娃哈哈的產(chǎn)品能夠在較快的時(shí)間內(nèi)迅速分銷到全國(guó)，迅速鋪進(jìn)各類適銷終端，迅速達(dá)成產(chǎn)品動(dòng)銷。

　　所以，在市場(chǎng)初期，娃哈哈的跟隨策略與有效終端相輔相成，成為了娃哈哈開拓市場(chǎng)的核心優(yōu)勢(shì)。

　　但后來隨著市場(chǎng)的發(fā)展，娃哈哈企圖仍舊依靠“老三樣”來實(shí)施跟隨，沒有創(chuàng)新的跟隨使得娃哈哈牛奶、果汁等在市場(chǎng)上反映平平，“有機(jī)茶”、“康有利”等系列新品的推出更顯得晦澀和創(chuàng)新的乏力，此時(shí)娃哈哈的發(fā)展遇到了障礙。

　　在李明利看來，娃哈哈一直以來的跟隨策略，是在發(fā)揮品牌和渠道優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，取得很大成功的。隨著市場(chǎng)的深入，娃哈哈如果仍舊沿用老策略，面對(duì)風(fēng)云變化的市場(chǎng)肯定吃不消，因此，惟有創(chuàng)新才能找到出路。

　　創(chuàng)新之惑，限制發(fā)展

　　事實(shí)上，娃哈哈顯然已經(jīng)意識(shí)到了問題的所在，不斷調(diào)整策略，從原先的跟隨，跟隨下的創(chuàng)新，再到獨(dú)辟蹊徑，我們看到，在這種策略指導(dǎo)下，娃哈哈一系列的新品不斷涌現(xiàn)。

　　自娃哈哈開發(fā)了中國(guó)第一支兒童營(yíng)養(yǎng)液，在市場(chǎng)上一炮打響之后，一發(fā)不可收拾，又成功推出娃哈哈果奶、娃哈哈純凈水、非常可樂、茶飲料等系列產(chǎn)品，都在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得了極大的優(yōu)勢(shì)。

　　近年來，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，飲品市場(chǎng)很多新品都死在紅海殺戮中，娃哈哈卻有獨(dú)辟蹊徑，打造了一款頗有來頭的“營(yíng)養(yǎng)快線”，著實(shí)令牛奶和果汁的市場(chǎng)走出了一條新路，現(xiàn)在營(yíng)養(yǎng)快線占據(jù)著牛奶和果汁市場(chǎng)的半壁江山。

　　娃哈哈一系列產(chǎn)品的異軍突起，進(jìn)一步奠定了娃哈哈的市場(chǎng)地位。

　　然而，就如同當(dāng)初的跟隨策略一樣，創(chuàng)新的娃哈哈走得并不是一帆風(fēng)順，在這條道路上，同樣麻煩多多。

　　市場(chǎng)每天都在變，娃哈哈之后推出的幾個(gè)自主創(chuàng)新的產(chǎn)品，如咖啡可樂、呦呦奶茶、啤兒茶爽等，卻在一片汪洋中淹沒了，既沒有取得驕人的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，相反，倒成了娃哈哈發(fā)展的障礙。

　　此時(shí)呈現(xiàn)在眾人面前的，似乎不再是那個(gè)剛剛誕生的、很有朝氣的、定位于兒童的企業(yè)，而更象是一個(gè)中年人，或者說老者，包含了太多，也正像業(yè)界所認(rèn)為的那樣，品牌名稱是橡皮筋,你愈伸展一個(gè)名稱,它就變得越疲弱。而對(duì)于產(chǎn)品線，延伸的越長(zhǎng)，也越容易混亂不堪。

　　在方圓看來，娃哈哈的問題，一是在于創(chuàng)新不利，沒有跟市場(chǎng)有效人群成功對(duì)接;二是品牌的不斷延伸，淡化了品牌個(gè)性，延伸產(chǎn)品與原有產(chǎn)品不相容，影響原有產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的地位;三是沒有條理的跟進(jìn)，又缺少了整體策略的指導(dǎo)，使得娃哈哈走得太急，太快，以至于品牌消耗了元?dú)狻?/p>

　　事實(shí)上，拓展產(chǎn)品線，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，這是每一個(gè)大企業(yè)的發(fā)展路徑，所以娃哈哈的大方向并沒有錯(cuò)，只是在這條路上，娃哈哈要想大刀闊斧的前進(jìn)，卻是難上加難，很難做出大成就。所以，尋求新的突破對(duì)娃哈哈來說才是出路。