2009年7月24日，因國企改制而引發的“通鋼事件”震驚全國。

　　2010年7月16日，首鋼集團（下稱“首鋼”，000959.SH）以25億元入主通化鋼鐵集團股份有限公司（下稱“通鋼集團”），擁有77.59%的股權，并將其納入到首鋼統一規劃之中。

　　2011年7月16日，重組正滿一年的首鋼通化鋼鐵集團股份有限公司（下稱“首鋼通鋼集團”），從連續三年累計虧損26億元的“谷底”一躍而出，今年前7個月累計盈利3.65億元，比上年同期增利4.09億元，不僅扭虧為盈，并且實現利潤翻番，完成了驚人的“乾坤大挪移”。

 　　兩年時間，三個7月，重組后的通鋼集團究竟發生了什么，又將向何處去？

　　《中國經濟周刊》記者 魏華 ● 董燕

　　舒佳樂︱吉林報道

　　2010年12月31日深夜，東北山城通化市下起鵝毛大雪。零時臨近，首鋼通鋼集團旗下最大的子公司——通化鋼鐵股份有限公司（下稱“通鋼”）辦公大院前的廣場上人潮涌動，聚集起幾百名工人。

　　這次被圍繞在中央的，是一口鐘。再過不到一個小時，通鋼員工將在鐘聲中迎來被首鋼重組后的第一個新年。

　　元旦迎新年儀式開始，首鋼通鋼集團總經理王濤10分鐘的即興演講還沒說完，人群中突然有人喊道：“別說這么多了，給我們漲點收入得了！”

　　時間似乎霎時停滯，幾百雙原本錯落的目光齊刷刷指向王濤。

　　成為焦點的王濤，是重組之后首鋼派駐到通鋼集團的第一任、也是最高級別的“領導”。

　　此時，王濤一臉笑容，“只要你干到了，你得到的，肯定比你想象的要多！”

　　人群嘩然。

　　鐘聲敲響，新年降臨。

　　在首鋼的“十二五”發展目標中，通鋼將在2011年扭虧并實現管理轉型。

　　通鋼的新鋼鐵時代

　　2011年8月的一天，臨近中午，通鋼煉鐵廠7個高爐仍火花飛濺，鋼水傾注如瀑。

　　鋼鐵高架上的人行道兩側，黑色灰燼散發著余溫，熱浪炙人。遠遠地，一名頭戴安全帽的高爐工人望過來，辨不清面容的黝黑臉龐上露出一彎白牙。

　　今年3月和4月，煉鐵廠連續打破建廠52年以來生鐵平均日產量的歷史最高紀錄。兩個月時間，連發兩個“創造歷史”的喜報，讓煉鐵廠在上半年徹底“風光”了一把。通鋼連續10個月經營虧損的被動局面，也被“狠狠地”扭轉了過來。

　　在煉鐵廠6號高爐車間的值班室里，高爐主任萬世龍盯了監控器一會兒，揉了揉有點發酸的眼睛。

　　午休的時候，萬世龍抽空開始盤算，這個月只要順利通過指標考核，又能給自己帶來不少“實惠”。今年，廠里將年薪制改為月薪制，萬世龍原來的8萬年薪被分成了兩份：48000元是保底工資，剩下的32000元“績效獎金”則成了“潛力股”，能漲多少，全看指標完成度。

　　“領月薪比領年薪還高了，只要干得好，收入肯定還得漲。”但指標又不全是自己的事，“績效團隊”里一個人稍有不慎，在考核中就可能影響全廠。不久前，萬世龍給公司提了兩條建議，一條就被獎勵300元，“看來還要再鼓勵大家多提合理化建議，把生產繼續搞上去”。

　　一年間，“學習首鋼、融入首鋼、提升自我”，成了首鋼通鋼集團和每個職工“雙方的事兒”，必須得“心里有數”。萬世龍感到，現在這個國企的氛圍，跟之前完全不同了。

　　“干好干壞要不一樣，干多干少要不一樣。”與此同時，在相隔不遠的辦公大樓里，通鋼總經理孫利軍正想著，這一旬的經營分析會效果應當依舊不錯。

　　去年10月中旬，首鋼通鋼集團組織起一批專業人員，轟轟烈烈地深入到首鋼“一業四地”進行學習考察，又用兩個月的時間，建立起通鋼集團全新的考核體系和指標體系。自今年1月正式實施以來，這份新的制度讓孫利軍的心里覺得越來越踏實。

　　各項指標、定額、全年的詳細運營計劃，都一目了然地記載在孫利軍辦公桌上厚厚的8個大本子里。而“指標體系、考核體系、包保體系”，“以旬保月、以月保天”，“榮辱感，凝聚力”，“增收節支計劃”這些詞，也像煉鋼一樣鑄到了他的頭腦中。

　　現在，人人肩上有指標，人人知道這個月要干什么。孫利軍想，觀念變了，制度上再跟著變，發動全員，一起去落實，降低成本、促進生產肯定不是問題。

　　雖然王濤在跨年夜上的“承諾”有些“模糊”，但“干到了”換來的生產水平的確提上去了。與去年同期相比，通鋼員工的收入增長了20%。

　　幾年時間，體制、機制頻繁變化，加上金融危機沖擊，通鋼集團的生產經營已是“元氣大傷”。

　　怎么恢復？王濤告訴《中國經濟周刊》：“對我來講，那就是必須滿足員工的訴求，知道他們的愿望是什么。我有兩句話，第一句，他們想什么，我們就做什么；第二句，讓職工有一個目標。給他們一個目標，再讓他們創造一個目標，其實就是給他們一個奔頭，生活工作得有激情。”

　　針對一線職工收入偏低的實際，通鋼選擇了從調整分配機制“下手”。

　　“學習首鋼、融入首鋼”是一個契機，也是主線。在注入首鋼管理體系這一針強心劑的同時，席卷整個首鋼通鋼集團的創新、創優、創業“三創”活動也迅速“風生水起”。

　　針對落后生產線停產、接續項目改造、相關人員分流安置引發的矛盾，首鋼通鋼集團用政策杠桿、思想教育引導、送溫暖扶貧幫困等手段一一化解。隨著各層級扭虧責任管理的強化，員工與企業已成為全員增效的利益共同體。

　　讓通鋼人都感意外的是，甚至連解散已久的通鋼文工團，今年也重新成立。聯合通化市歌舞劇院進行的緊張排練，讓首鋼通鋼集團接下來的“節目”也十分“吊人胃口”。

　　扔掉虧損的帽子

　　此前三年，“虧損”是讓通鋼人最難擺脫的陰影。

　　正是從2008年金融危機開始的這三年間，整個中國鋼鐵業的轉型“包袱”也在明顯變沉，中國鋼鐵企業總體上已經走進微利甚至虧損的時代。

　　中國是占據世界一半產能的“鋼鐵大國”，但中國鋼企總體競爭力始終處于中等偏下。國內市場的有限份額，在被數千家中小鋼企瓜分后，幾大鋼鐵巨頭實際只占到30%。“世界最低”的產業集中度，加之世界鐵礦石資源壟斷、原料成本驟漲，中國鋼鐵業的“內憂外患”不言自明。

　　而作為東北“老國有企業的標本”，通鋼集團在生產經營和生存發展上受到的雙重“打擊”尤甚。

　　與通鋼集團戰略重組后，首鋼的目標很明確：要使首鋼通鋼集團躍升為首鋼的核心鋼鐵企業之一，成為其實施東北及其他地區產品研發、銷售與市場開發中的“橋頭堡”。

　　王濤告訴《中國經濟周刊》，在“十二五”期間，首鋼通鋼集團的銷售收入將力爭達到或接近翻一番，人均銷售收入、銷售成本、資產利潤率、凈資產收益率達到或接近首鋼的平均水平。

　　王濤清楚的是，目前的通鋼，無論產品還是技術水平，在行業內都還屬于中等偏下。要實現首鋼的戰略規劃，必須盡快改變現狀，向首鋼靠攏。一年間，通鋼人與首鋼人，“親戚”間登門不斷。通過在生產、采購、銷售、品種開發等多項專業管理上展開的學習、交流和借鑒，首鋼通鋼集團的精細化管理開始推行。

　　2010年，通鋼集團噸材利潤是-208元，而行業平均水平是105元。數字差距的背后，其實就是對標挖潛、降本增效和精細化管理上的差距。為推行精細化管理，通鋼以高爐為中心，借助首鋼服務團的技術力量，與生鐵“成本高、產量低”的問題打起了一場硬仗。

　　要扭虧，降低采購成本是關鍵一環。首鋼通鋼集團在采購管理上“事無巨細”，開始認真研究起時間差、價格差、運費差、付款方式差。上半年，通鋼僅鐵精粉采購成本就降低了2719萬元。而在煤炭采購上，僅推行按不同煤種、不同價格進行采購與使用這一項做法，一年也能降低采購成本8000萬元。

　　同時，首鋼通鋼集團還與首鋼銷售公司展開對接，與首鋼和東北、華北各大鋼廠一致，理順價格體制，并在沈陽、長春、哈爾濱等地建立了分公司，變坐商為直接面對客戶。

　　今年第一季度，我國鋼鐵產業銷售利潤率下降到2.4%，為全國工業領域的最低水平。如此形勢下，首鋼通鋼集團上半年鐵、鋼、材產量分別達到276.5萬噸、260.7萬噸、263.4萬噸，實現銷售收入133.54億元，工業總產值同比增長18.63%，實現利潤2.68億元，同比增長135.5%，順利實現扭虧為盈、利潤翻番。

　　事實上，改制重組后的首鋼通鋼集團，既面臨強勢競爭和結構調整的市場壓力，又面臨國際國內兩種資源整合的戰略機遇，更面臨體制、機制互為融合的嶄新課題，任重而道遠。

　　正因此，今年初，首鋼通鋼集團已然布置出了一張“做強鋼鐵主業、做大礦山產業、調整產品結構、加快多元化發展”的全新路線圖。

　　今年3月，首鋼通鋼集團一大批淘汰落后產能置換技術改造項目相繼開工，并與首鋼服務團一起成立了新產品開發專業組。同時，集團與吉林省內及遼寧省東部地區，以及與俄羅斯列索鐵礦展開的資源整合已經取得積極進展。隨著與韓國浦項公司、朝鮮茂山鐵礦進行的合作項目的順利推進，集團的多元化發展態勢漸盛。

　　對于重組一年的首鋼通鋼集團來說，通往“新生”的道路才剛剛開始延伸。面對長路，王濤表示：“無論通鋼發生什么變化，職工向往美好生活的愿望不會改變，通鋼向前發展的步伐不會停滯。”

　　通鋼改制大事記

　　1996年 7月23日

　　吉林省體改委、原省經貿委、省工商局、省財政廳聯合發布文件，同意“通化鋼鐵公司”改為“通化鋼鐵集團有限責任公司（下稱原通鋼集團）”。1996年11月6日，新組建的通化鋼鐵集團有限責任公司正式掛牌運營。

　　1999年 3月10日

　　原通鋼集團為主要發起人，聯合吉林新華能源有限公司、中國五金礦產進出口總公司、五礦貿易公司、深圳石化集團股份有限公司、哈爾濱利民金屬有限公司，簽署《設立通化鋼鐵股份有限公司發起人協議書》。原通鋼集團持有股份公司股份18282.50萬股，占公司總股本的98.03%。

　　2001年

　　經原國家經貿委批復， 原通鋼集團獲得債轉股指標，華融資產管理公司轉持通鋼17.16%股份。華融與通鋼協議約定，原通鋼集團剝離包括行政、房產在內的物業公司、學院、醫院等部門和單位。被剝離的物業公司、職工醫院和基礎教育單位共分流1500多人。

　　2005年 3月

　　按照省政府的部署，通鋼啟動了第二次改制。截至同年11月20日，通鋼剝離了33個輔業單位，向社會移交了17個學校和7個公安機構，主業34個機構壓為18個，35000名員工僅余19606人。