團結、拼搏乃至激情，一個富有戰斗力的團隊常讓人引發如此特征的聯想。

        但在曹瑋眼里卻并不僅限于此，“從我這么多年的體會來看，這個隊伍的活力、戰斗力，跟它不斷的學習是有關系的。”——也沒有什么稀奇，事實上，隨著學習型企業廣受認同，各種各樣的內外部培訓、腦力激蕩，在不少優秀企業都已成慣常做法。

        不過，曹瑋格外強調的是：這個學習是否有目標？是否能適應甚至引領企業的變化？

        一個最為鮮明的例證來自2010年。在這一年年初，施耐德電氣（中國）開始制定下一個3年計劃，從一個產品導向的公司向綜合的解決方案供應商轉型。這意味著，所有產品線今后將不再能夠各自為戰，而是必須融為一體，真正成為“一個公司”。由此帶來組織架構、銷售等一系列調整。

        曹瑋提前動手，在2009年年底便展開了行動。借助一個名為“創新中前行”的領導力培訓項目，組織各個產品線負責人和事業部核心管理團隊，將大量討論和思考與企業的新三年戰略計劃緊密聯系起來，談怎樣創新，怎樣引領變革，怎樣去突破一些新挑戰。比如：幾個行業未來需要兩倍于GDP的發展，解決方案的業務要翻一番……幾個大的戰略課題貫穿在培訓項目中，大家一起去研討。

        這是個讓大家一起提高的學習過程，更是為未來3年做準備的過程。起碼在高層的層面上，對三年計劃已經在方向和認識上有基礎了。他們自己先參與進去，而且從固有思維中跳出來。

        “其實這就是提升我們管理層。”曹瑋說，“學習必須有所結合，而且一定要能夠讓中高層管理者走在前面。為什么有一些組織想成為學習型而做不好？只讓員工去學習，高層不學習不發展，那這個組織是沒辦法提升的。”