提要：　　而中小啤酒企業(yè)涉足多元化則是出于現(xiàn)實(shí)壓力的選擇，雖然沒(méi)有做大做強(qiáng)，但憑借著在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢(shì)、人脈資源、渠道優(yōu)勢(shì)、政府背景等，或者相關(guān)聯(lián)企業(yè)的資源，分散在啤酒行業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力，或者通過(guò)其它行業(yè)的成功來(lái)對(duì)啤酒業(yè)務(wù)輸血，如大富豪集團(tuán)。

　　史玉柱曾說(shuō)過(guò)：“在中國(guó)，多元化的企業(yè)除了復(fù)星之外，成功的沒(méi)幾個(gè)，搞多元化百分之百失敗。”雖然此話有失偏頗，但經(jīng)歷過(guò)從最富有到“最負(fù)有”再到富有這樣的巨大人生落差，史玉柱對(duì)于多元化有著最深刻的認(rèn)識(shí)和警醒，巨人多元化失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得相當(dāng)一批有多元化沖動(dòng)的企業(yè)當(dāng)做案例來(lái)研究。    　

　　20世紀(jì)90年代中后期，中國(guó)啤酒行業(yè)出現(xiàn)了一次企業(yè)涉足多元化的高峰，燕京、重啤、金龍泉、藍(lán)劍等開(kāi)始其多元化之旅。業(yè)界對(duì)多元化的批判和反思，隨后也達(dá)到了一個(gè)高潮。此后，但凡有企業(yè)涉足多元化，都較以前更加低調(diào)與謹(jǐn)慎。

    　與大多數(shù)啤酒企業(yè)涉足多元化動(dòng)因不同的是，很多企業(yè)是因?yàn)樵谧龃笞鰪?qiáng)之后，盲目涉足非相關(guān)的行業(yè)，沒(méi)過(guò)幾年便日漸衰落。

　　啤酒行業(yè)的多元化主要還是出于競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)微薄的現(xiàn)實(shí)壓力考慮，不管是啤酒巨頭還是區(qū)域霸主，在市場(chǎng)集中度不高的中國(guó)市場(chǎng)，價(jià)格戰(zhàn)、地方保護(hù)主義、惡性競(jìng)爭(zhēng)都絞殺了啤酒企業(yè)的利潤(rùn)。一方面，啤酒巨頭憑借資金優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，打造出品牌優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，逐漸獲取更多的市場(chǎng)份額、更多的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)、更多的利潤(rùn)；另一方面，啤酒巨頭利用累積的資金、品牌、渠道投入到相關(guān)或者不相關(guān)的行業(yè)。企業(yè)要么是發(fā)現(xiàn)了其它行業(yè)的一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，要么是分散單一產(chǎn)業(yè)布局的風(fēng)險(xiǎn)，如青啤集團(tuán)、燕京啤酒集團(tuán)、金龍泉啤酒集團(tuán)。

    　而中小啤酒企業(yè)涉足多元化則是出于現(xiàn)實(shí)壓力的選擇，雖然沒(méi)有做大做強(qiáng)，但憑借著在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢(shì)、人脈資源、渠道優(yōu)勢(shì)、政府背景等，或者相關(guān)聯(lián)企業(yè)的資源，分散在啤酒行業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力，或者通過(guò)其它行業(yè)的成功來(lái)對(duì)啤酒業(yè)務(wù)輸血，如大富豪集團(tuán)。

    　但華潤(rùn)雪花是個(gè)例外。無(wú)論是從華潤(rùn)集團(tuán)與子公司的組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)安排，還是產(chǎn)業(yè)進(jìn)入、整合、退出的相關(guān)決策程序與運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論是管理效率提升、風(fēng)險(xiǎn)控制、資本運(yùn)作、營(yíng)銷(xiāo)操作、人才培養(yǎng)，還是文化的塑造與整合等，其中的啟示都值得揣摩與思考。

    　多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)其中道理很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)層面、團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷、企業(yè)的財(cái)力都是有限的，但面對(duì)大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，相當(dāng)多的企業(yè)都不想錯(cuò)過(guò)，于是就有了很多失敗的案例。

　　如今相當(dāng)多的啤酒企業(yè)在進(jìn)入其他行業(yè)，涉足多元化時(shí)也更加謹(jǐn)慎，決策者對(duì)多元化的認(rèn)識(shí)也更加理性，多數(shù)啤酒企業(yè)涉足飲料、酒、水等行業(yè)，也有少數(shù)企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)、機(jī)械制造等行業(yè)，但不管是經(jīng)營(yíng)哪個(gè)行業(yè)，不管是國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)還是外資企業(yè)，企業(yè)要做大就必須要先做專(zhuān)業(yè)化，惟有在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)精通和優(yōu)秀，企業(yè)才能得到更好的發(fā)展。

    　相當(dāng)多的中國(guó)啤酒企業(yè)或者大型集團(tuán)面臨多元化發(fā)展的問(wèn)題，不管是跨入啤酒行業(yè)還是跨出啤酒行業(yè)，其原始動(dòng)因是將企業(yè)做大、做強(qiáng)。

    　復(fù)星集團(tuán)董事長(zhǎng)郭廣昌曾向李嘉誠(chéng)請(qǐng)教，如何管理綜合類(lèi)企業(yè)？當(dāng)時(shí)李嘉誠(chéng)的回答是，“第一是行業(yè)要選對(duì)，自己對(duì)行業(yè)要了解；第二是最好的人幫你做；第三是要有好的管理體制。”

    　華潤(rùn)和復(fù)星尚在追趕，而其他啤酒企業(yè)有何得失感悟？

 

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