小區域經銷商結盟本地酒意欲為何
小區域經銷商結盟本地酒，有多大現實意義?-食品產業網
這是一個現實機會
從今年行業動向來看，強調經營自主性已經是很多商貿企業的轉型選擇核心之一。轉型之路，無非有往下自建終端、往上向上游企業轉型兩種大方向。往上游走，之前大家往往想到的是做名酒相關產品，而結盟本地酒的路徑應該更加適合小區域強勢經銷商的現狀。
目前，小區域強勢經銷商通常都積累了上千萬的資產，他們有的因為形勢所迫，有的因為自身進取之心，希望能夠在市場上擁有更大的影響力。但是，作為這部分經銷商，你要想往上獲得名酒廠甚至區域名酒廠對你的重視，可以預見難度不小。而在不少區域里，往往都有著地方性白酒企業，也許僅僅是小作坊，但是，它們和這些經銷商都具有一個共同的優勢：長期的生根，讓當地的消費者對他們產生了信任感。只是，多數的本地酒還僅僅（來源：新食品、糖酒快訊）限于習慣性自然性銷售中。如果小區域強勢經銷商結盟本地酒，憑借在當地精耕細作出來的渠道和社會資源，將主動權掌握在自己手中，是有一定把握的。況且，對于現在的形勢來說，扶持本地酒企的發展，在不少區域都是現實機會所在。
穩步發展，圖霸區域
我個人認為，結盟本地酒，是小區域強勢經銷商的發展路徑。這些強勢經銷商，至少在當地是數一數二的，在渠道和資金上已經積累起了較為豐厚的實力，僅僅讓他繼續做代理產品很大程度上限制了他的發展。但對于經銷商來說，向上游轉型是需要策略的。我本人非常贊成望兒山酒業公司董事長徐東升“兩條腿走路”的做法。
在轉型的道路上，我們還有很多未知的東西，也就是說，還有很多需要摸索的地方。既然如此，我們為什么要著急呢？非此即彼顯然是不明智的，我們需要的是在繼承優勢中尋求突破。一方面，繼續努力代理自己的核心優勢產品以確保自身生存和發展的資金和資源；另一方面，在摸索中進行新的探索。
未來幾年，在酒類商貿企業中，一定會有一個大浪淘沙的過程，在這樣的過程中，一定要將自己的優勢明確并不斷突出出來，才是正道。而對于小區域強勢商貿企業來說，繼續鞏固自己區域的霸主地位應該是核心。設想一下，對于現在眾多的小區域強勢商貿企業來說，多數是憑借全國性名酒而發展起來的，在高端市場這塊，已經擁有了較好的資源，穩固自己的地位，所費力氣不會很大，在中高價位市場，這時可以走代理一定中（來源：新食品、糖酒快訊）高價位的區域名酒的路線，這類產品一般在小區域都是深度分銷模式，在酒廠的幫助下，開辟出新的渠道，也不會是多么困難的事情；而對于中低價位產品，如果能夠通過地產酒的結盟以實現覆蓋，在這個市場上，你不做霸主都難。所以，穩步發展、實現小區域市場的深度掌控才是最重要的。
自身能力有限，不足取
結盟本地酒，這個命題從理論上講成立，但是，實際運作起來談何容易。這是由商貿企業的性質所決定的。
商貿企業是做什么的，大家都知道，是銷售產品的。自古以來，產銷都是兩條線，具有各自不同的特點以及要求。特別對于小區域的經銷商來說，他們到底有多大能力呢？實話實說，能夠脫離家族式管理、實行科學的管理的商貿企業已經不多見。所以，大多數的經銷商每天依然思考的是今年代理什么產品、在哪些渠道銷售、需要多少人下去推廣等問題。長期以來，他們思考問題的習慣是首先考慮：我這樣做，能夠獲得多少利潤，而且見效的時間周期不能太長。介入上游企業，前期投入是肯定的，而能夠多久起效，對于小區域經銷商來說，很難科學把握，一旦失去耐心，所有前期努力很可能立刻化為烏有。
而介入上游企業，僅僅生產就是一個很繁瑣的過程。曾經有個行業人士說過這樣一句話：別看現在商貿企業自己做產品的多，滿以為自己了解市場，但實際上，他們的能力在于選擇，而不是創造。當他看到一個產品，他能夠判斷該產品是否會受到歡迎，但是，讓他憑空設計規劃出一個產品，他是沒有這個能力的。
在我看來，運作生產企業，思維與經銷商將完全不同，因此經銷商的成功經驗對其生產幫助有限，甚至有所限制。不說遠了，行業中不少實力更強的省級優秀商貿公司涉足上游產業，真正成功者也就華澤一家，這就是證明。
很難應對外來品牌
這是一條很難的道路，而且會越來越難。隨著競爭環境的加劇，各地區域強勢品牌深度分銷和渠道下沉工作正在不斷推進。就拿河北來說，幾乎每個縣，都有衡水老白干銷售人員的身影。同時，來自上游企業的市場費用不斷進入市場，這些現象是前幾年不曾有過的。我相信，在全國其他很多市場上也一樣，除了區域強勢品牌外，強勢品牌的買斷產品也希望在“農村”市場獲得生存和發展的空間。所以，目前的二三線市場內，一線城市所擁有的進店費、陳列費都開始逐漸出現。
試問，在這樣的環境下，當地經銷商結盟本地酒需要投入多大的費用？即使憑借本地酒以及“地頭蛇”的優勢，在市場導入期會有所收益，但是，在產品所需要的持續拉動下，一個商貿公司是否能夠支撐呢？競爭越來越激烈，而所謂的天時地利也必然會被赤裸裸的費用所取代。如果外來品牌有心攻打一個市場，本地酒資源上的差距會立即顯現，這是一個很現實的命題。
從今年行業動向來看，強調經營自主性已經是很多商貿企業的轉型選擇核心之一。轉型之路，無非有往下自建終端、往上向上游企業轉型兩種大方向。往上游走，之前大家往往想到的是做名酒相關產品，而結盟本地酒的路徑應該更加適合小區域強勢經銷商的現狀。
目前，小區域強勢經銷商通常都積累了上千萬的資產，他們有的因為形勢所迫，有的因為自身進取之心，希望能夠在市場上擁有更大的影響力。但是，作為這部分經銷商，你要想往上獲得名酒廠甚至區域名酒廠對你的重視，可以預見難度不小。而在不少區域里，往往都有著地方性白酒企業，也許僅僅是小作坊，但是，它們和這些經銷商都具有一個共同的優勢：長期的生根，讓當地的消費者對他們產生了信任感。只是，多數的本地酒還僅僅（來源：新食品、糖酒快訊）限于習慣性自然性銷售中。如果小區域強勢經銷商結盟本地酒，憑借在當地精耕細作出來的渠道和社會資源，將主動權掌握在自己手中，是有一定把握的。況且，對于現在的形勢來說，扶持本地酒企的發展，在不少區域都是現實機會所在。
穩步發展，圖霸區域
我個人認為，結盟本地酒，是小區域強勢經銷商的發展路徑。這些強勢經銷商，至少在當地是數一數二的，在渠道和資金上已經積累起了較為豐厚的實力，僅僅讓他繼續做代理產品很大程度上限制了他的發展。但對于經銷商來說，向上游轉型是需要策略的。我本人非常贊成望兒山酒業公司董事長徐東升“兩條腿走路”的做法。
在轉型的道路上，我們還有很多未知的東西，也就是說，還有很多需要摸索的地方。既然如此，我們為什么要著急呢？非此即彼顯然是不明智的，我們需要的是在繼承優勢中尋求突破。一方面，繼續努力代理自己的核心優勢產品以確保自身生存和發展的資金和資源；另一方面，在摸索中進行新的探索。
未來幾年，在酒類商貿企業中，一定會有一個大浪淘沙的過程，在這樣的過程中，一定要將自己的優勢明確并不斷突出出來，才是正道。而對于小區域強勢商貿企業來說，繼續鞏固自己區域的霸主地位應該是核心。設想一下，對于現在眾多的小區域強勢商貿企業來說，多數是憑借全國性名酒而發展起來的，在高端市場這塊，已經擁有了較好的資源，穩固自己的地位，所費力氣不會很大，在中高價位市場，這時可以走代理一定中（來源：新食品、糖酒快訊）高價位的區域名酒的路線，這類產品一般在小區域都是深度分銷模式，在酒廠的幫助下，開辟出新的渠道，也不會是多么困難的事情；而對于中低價位產品，如果能夠通過地產酒的結盟以實現覆蓋，在這個市場上，你不做霸主都難。所以，穩步發展、實現小區域市場的深度掌控才是最重要的。
自身能力有限，不足取
結盟本地酒，這個命題從理論上講成立，但是，實際運作起來談何容易。這是由商貿企業的性質所決定的。
商貿企業是做什么的，大家都知道，是銷售產品的。自古以來，產銷都是兩條線，具有各自不同的特點以及要求。特別對于小區域的經銷商來說，他們到底有多大能力呢？實話實說，能夠脫離家族式管理、實行科學的管理的商貿企業已經不多見。所以，大多數的經銷商每天依然思考的是今年代理什么產品、在哪些渠道銷售、需要多少人下去推廣等問題。長期以來，他們思考問題的習慣是首先考慮：我這樣做，能夠獲得多少利潤，而且見效的時間周期不能太長。介入上游企業，前期投入是肯定的，而能夠多久起效，對于小區域經銷商來說，很難科學把握，一旦失去耐心，所有前期努力很可能立刻化為烏有。
而介入上游企業，僅僅生產就是一個很繁瑣的過程。曾經有個行業人士說過這樣一句話：別看現在商貿企業自己做產品的多，滿以為自己了解市場，但實際上，他們的能力在于選擇，而不是創造。當他看到一個產品，他能夠判斷該產品是否會受到歡迎，但是，讓他憑空設計規劃出一個產品，他是沒有這個能力的。
在我看來，運作生產企業，思維與經銷商將完全不同，因此經銷商的成功經驗對其生產幫助有限，甚至有所限制。不說遠了，行業中不少實力更強的省級優秀商貿公司涉足上游產業，真正成功者也就華澤一家，這就是證明。
很難應對外來品牌
這是一條很難的道路，而且會越來越難。隨著競爭環境的加劇，各地區域強勢品牌深度分銷和渠道下沉工作正在不斷推進。就拿河北來說，幾乎每個縣，都有衡水老白干銷售人員的身影。同時，來自上游企業的市場費用不斷進入市場，這些現象是前幾年不曾有過的。我相信，在全國其他很多市場上也一樣，除了區域強勢品牌外，強勢品牌的買斷產品也希望在“農村”市場獲得生存和發展的空間。所以，目前的二三線市場內，一線城市所擁有的進店費、陳列費都開始逐漸出現。
試問，在這樣的環境下，當地經銷商結盟本地酒需要投入多大的費用？即使憑借本地酒以及“地頭蛇”的優勢，在市場導入期會有所收益，但是，在產品所需要的持續拉動下，一個商貿公司是否能夠支撐呢？競爭越來越激烈，而所謂的天時地利也必然會被赤裸裸的費用所取代。如果外來品牌有心攻打一個市場，本地酒資源上的差距會立即顯現，這是一個很現實的命題。