今天看來，無論對于盧文兵還是小肥羊來說，2004年都是命運的轉折點。當盧文兵帶著上市的夢想來到小肥羊時，國內餐飲業上市公司少之又少，火鍋企業上市更是從未有成功先例。

　　有數據表明，1991年到2008年中國餐飲行業的復合增長率都在16%以上，遠遠高出國民生產總值的增長速度，但餐飲企業的平均壽命只有2.9年。以餐飲名城廣州為例，“食在廣州”聞名全國，2007年廣州餐飲行業營業額達416億元，全市有餐飲網點3.5萬多個，均為全國之最，但在2008年餐飲百強企業評比中，廣州竟然沒有一家企業的銷售額超過10億元。

　　“整個中式餐飲行業其實是沒有管理的。”這是盧文兵在接受媒體采訪時時常談到的觀點，企業難以做大已經成為中國餐飲行業無法掩飾的傷痛。

　　但是小肥羊無疑是一個成功的典范。只用了4年時間，盧文兵率領小肥羊在香港聯交所主板成功上市，被譽為“中華火鍋第一股”，盧文兵也成為2008年CCTV中國經濟年度人物。“民以食為天，我們在從事天大的事業。”他發表獲獎感言時說：“標準化程度高，建立完善的后臺系統，是中餐企業做強做大的根本出路。”

　　開店為品牌，手身為管理

　　自1999年創建以來，小肥羊以“快樂，分享”的文化理念，一直在努力成長為世界級的中餐品牌。

　　在盧文兵到來時，小肥羊已經是全國餐飲企業百強的第二名，分店數量在最高峰時達到721家。正如所有高速成長的加盟型餐飲連鎖企業一樣，小肥羊同樣暴露出了快速擴張的后遺癥：加盟店素質參差不齊，總部無法監控各加盟店的運營狀況，難以對店面經營行為及時反應……這使得“快樂，分享”的小肥羊文化受到了極大沖擊。于是從2004年伊始，小肥羊決心啟動加盟體制改革，進行了一場整頓加盟店的“標準化革命”。

　　盧文兵上任后，面臨的第一個考驗就是財務規范。日后，《管理學家》雜志在一篇叫做《上市如何改變小肥羊》的文章中，詳細描述了這個過程。

　　“當時，我們的財務管不了各個地區的。上海分公司賺錢了在上海的賬上，北京分公司賺錢了就記在北京的賬上，到了年底的時候我們要分紅，就把這些企業的現金流調到這邊來，總部只是一個記賬，連核算和分析都談不上，計算完這么多錢，各入各的（賬），我們就打一個現金流。”當時，小肥羊總部的財務部門不過就是一個財務清算公司，這基本的核心理念就是“家庭聯產承包責任”。這種模式的好處是，靈活、能吃飽飯；其缺點也顯而易見，競爭力弱，組織能力低下，吃飽飯后的改善就很難，無所謂品牌競爭力。

　　財務不規范，那么投資管理也自然不可能有章法。要實現財務、投資的“條條化”，就要“削藩”。“做的過程矛盾真的是非常大，因為原來是諸侯制，現在要變成集權制，這面臨很多矛盾。”

　　在盧文兵看來，中國民企有兩個極端，一是極度集權，一是極度分權。但是兩者的共同特點都是人治。前者是一個人一支筆說了算，后者就是靠親朋好友這種親緣關系來各自為政。但是現代文明的一個基本特征就是和非姻親故友建立穩定的關系。也許，當小肥羊只有20家店時，這種治理模式可堪擔當；但是，當2004年已經發展到轄有700家店的時候，其弊病就漸次顯露。

　　2004年也是小肥羊的信息化元年。這一年小肥羊不僅提出了信息化建設的目標，還快速組建了信息中心。現任CIO李穎風就是在2004年小肥羊組建信息中心時加盟小肥羊，擔任信息中心主任。當時，小肥羊的信息中心只有4名員工。

　　2005年的起步是從財務規范開始的。大約經歷了半年時間，到2005年7月，小肥羊的財務就已經“只有一個聲音，那絕對是總部”。這個過程充滿了艱辛。盧文兵親自操刀，帶領財務人員根據國際會計準則和財政部制定的會計準則，再結合餐飲業的特性，制定出一個模版來。定出模版之后，就是強力推行。“從2005年1月1日開始，所有的財務記賬必須按照我們的方式做，誰不這樣做就不行。”

　　后來的事實證明，在這場清整運動中，全面的信息化建設起到了至關重要的作用。信息中心的4個人從2005年下半年開始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速實施了信息化管理系統，實現了總部對分店的實時監控和店面管理，保證了各分店在菜品、管理、服務等各方面的標準化管理。

　　到了2006年，小肥羊分店逐漸從最高峰時的721家縮編至300余家，在金蝶財務系統成功運用的同時，還成功實施了金蝶K/3供應鏈系統和成本系統。雖然店面數減少了，但是通過信息化和管理強化，小肥羊對加盟店的管理力度越來越強，陸續獲得國際知名投資公司3i集團、普凱基金的數千萬美元投資。

　　自此，小肥羊上市步伐日趨穩健。

　　管理模式落地

　　2009年4月，小肥羊發布了上市后首份年度業績報告。年報顯示，截至2008年12月31日止，小肥羊年度收入及股東應占溢利分別為人民幣12.7億元、1.29億元，分別比上年同期增長34.0%及41.2%。2009年，小肥羊將在全國增設約40家分店，支撐其穩健擴張的，正是小肥羊日漸成熟的垂直一體化運營管理模式。

　　小肥羊垂直一體化餐飲運營管理模式可以概括為三個特點：價值長期化、管理后臺化、店面標準化。目前，小肥羊公司擁有一個調味品基地，兩個肉業基地，一個物流配送中心，一個外銷部門，遍布全世界近400家火鍋連鎖店。這種垂直一體化餐飲運營模式的核心，在于通過強化后臺管理，延伸產業鏈到生產加工環節，可以進一步降低前臺餐廳運營的復雜程度，提高標準化程度，從而為實現更大規模的擴張奠定基礎。

　　為了使管理模式能夠真正得以實現，小肥羊全面引入了金蝶EAS信息化解決方案，將集團體系建設、公司財務、人力資源、生產、物流和傳統餐飲的點菜系統，都置于統一的信息化管理體系之下，構成了上下游集成的完整供應鏈系統，對全球小肥羊企業統一集中化管理，從而對極度分散的經營機構進行有力的控制，使全球各地的運營保持靈敏的反應.