聯(lián)街網(wǎng)訊：麥當(dāng)勞正在打破兩家快餐巨頭在中國的微妙平衡，它最近進(jìn)攻太兇了，現(xiàn)在肯德基決定反擊。

　　2月初，麥當(dāng)勞率先在中國推出為期一年的大規(guī)模降價促銷；5月中旬，麥當(dāng)勞又宣布將在全國范圍內(nèi)推廣24小時麥樂送服務(wù)；到6月初，麥當(dāng)勞在中國正式推出麥咖啡，作為該公司在中國市場的一個新盈利點(diǎn)。

　　這還不算麥當(dāng)勞的“24小時餐廳”，它們在全國范圍內(nèi)推出這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)三年了，現(xiàn)在這種餐廳的比例已經(jīng)悄悄提升到了80%，并且已經(jīng)產(chǎn)生了明顯的盈利。

　　肯德基不能再觀望了。

　　肯德基從5月開始了自己的大范圍降價促銷；從6月開始，肯德基點(diǎn)餐區(qū)的角落里也出現(xiàn)了咖啡臺，這里出售現(xiàn)制的摩卡、拿鐵和美式咖啡，新印制的宣傳單上將這些咖啡作為肯德基的6月主打新品。

　　但在更重要的24小時店方面，肯德基遲遲沒有大的動作。

　　直到今年4月。

　　4月，10家位于北京的肯德基餐廳突然開始通宵營業(yè)，5至6月又再增加了10家24小時餐廳；在上海，有兩家肯德基餐廳做通宵營業(yè)的實(shí)驗(yàn)已近半年，可是到了6月中旬，這兩家一直低調(diào)的餐廳突然掛出了“24小時”霓虹燈箱—原本它只在玻璃門上貼著小號“24小時”塑料紙。

　　肯德基似乎終于認(rèn)識到，過去三年被麥當(dāng)勞獨(dú)享的那些夜晚有多美妙。

　　2006年9月，麥當(dāng)勞在中國推出第一批24小時餐廳，試圖借此推動中國市場業(yè)績。此前麥當(dāng)勞已經(jīng)在美國本土嘗試通宵營業(yè)，并成功實(shí)現(xiàn)了單店盈利的增長。

　　選擇第一批餐廳的標(biāo)準(zhǔn)很簡單，上海麥當(dāng)勞食品有限公司總經(jīng)理李展鵬記得當(dāng)年上海的靜安寺附近有多幢寫字樓，它們在夜間依然燈光熠熠，總有那么多人要留在公司加班至深夜，由此麥當(dāng)勞靜安寺店順理成章地成為第一家24小時餐廳。

　　三年下來，通宵營業(yè)讓麥當(dāng)勞嘗到了甜頭。該公司不愿透露同店銷售額增長率，但是透過李展鵬的描述，大致能理出這兩年多來餐廳夜間銷售額的增長情況：最初虧本，而現(xiàn)在已經(jīng)盈利，并能占到全天銷售額的10％到15%。

　　剛開始24小時營業(yè)的初期，麥當(dāng)勞難免虧損了一段時間。

　　“24小時餐飲在中國沒有大規(guī)模成氣候是有原因的。”普華永道企業(yè)購并服務(wù)負(fù)責(zé)零售及消費(fèi)品行業(yè)的合伙人劉晏來說，許多中餐館營業(yè)至凌晨兩點(diǎn)，而早餐店6點(diǎn)就開張了，真正的空白時段只有四個小時。這個時段還有用餐需求的無非是特定場合的特定人群，比如夜店的客人或是火車站的旅客，而這些人群之間的消費(fèi)力差異性很大，因此個體餐館做24小時相對容易，能靈活捕捉客人需求，大型的連鎖餐飲企業(yè)做起來反而比較難。

　　“剛開始做時，很多人都說這個怎么可能賺錢，實(shí)際上這幫麥當(dāng)勞帶來很大的業(yè)務(wù)增長。”麥當(dāng)勞（中國）有限公司副總裁兼中區(qū)總經(jīng)理林文科告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　麥當(dāng)勞在中國擁有一千多家餐廳，其中80%都已24小時營業(yè)。麥當(dāng)勞中國的銷售額從未對外公開，不過業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為其規(guī)模約為“數(shù)十億元”。夜間銷售額占比10%意味著，當(dāng)深夜來臨其他快餐店都打烊后，麥當(dāng)勞銷售了價值數(shù)億元的食品—數(shù)千萬個漢堡。

　　許軼在2008年1月調(diào)往麥當(dāng)勞靜安寺店任餐廳經(jīng)理，此前他管理的麥當(dāng)勞餐廳是一家社區(qū)店。他立刻發(fā)現(xiàn)，兩家餐廳的夜間業(yè)績明顯不同，那家社區(qū)店從凌晨1點(diǎn)開始進(jìn)入日常清潔、保養(yǎng)階段，但在地處商業(yè)區(qū)的靜安寺店，凌晨1點(diǎn)正是那些依然在寫字樓里挑燈奮戰(zhàn)亮著燈的人們需要麥當(dāng)勞的時刻。

　　現(xiàn)在，許軼已經(jīng)對夜間運(yùn)營很有經(jīng)驗(yàn)了，這些經(jīng)驗(yàn)正是肯德基需要的。

　　從選擇第一批試點(diǎn)餐廳的地點(diǎn)開始，肯德基就能用上麥當(dāng)勞的演習(xí)成果。5月份在北京相繼實(shí)行24小時營業(yè)的肯德基餐廳，其中9家的對面或附近都有一家麥當(dāng)勞，當(dāng)然都是夜間生意不錯的餐廳。

　　肯德基有這個條件，因?yàn)樵谥袊@兩家快餐公司總是做鄰居，并且肯德基的選擇更多一些，它的店鋪數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍。

　　還有更多現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)，只要愿意，任何人多去幾次麥當(dāng)勞，就可以把這些經(jīng)驗(yàn)記在本子上。

　　作為夜間經(jīng)營成本的重要成分，員工成本是公司最想控制的部分。目前許軼負(fù)責(zé)的靜安寺店擁有近100名員工，其中14人是夜間團(tuán)隊(duì)，另有2到3名儲備員工。許軼每月會值兩次通宵班，掌握夜間營運(yùn)情況，另有兩名值班經(jīng)理輪流駐守夜間餐廳。一般夜里配備3到4位員工通宵上班，其中包括一位值班經(jīng)理。這已是夜間通宵班的最低人數(shù)，其他員工完成餐廳清潔后基本在凌晨一兩點(diǎn)離開。

　　在肯德基，情況完全一致。位于上海徐家匯商圈的辛耕店是最早嘗試24小時營業(yè)的肯德基餐廳，每天夜里通宵值班的員工也是3到4位。

　　甚至還有一些細(xì)節(jié)也像有模板一樣。擁有兩層樓面的麥當(dāng)勞靜安店在夜里關(guān)閉一個樓面，只留下另一個樓層營業(yè)，既節(jié)省成本還能方便管理。而在只擁有一層樓面的辛耕店里，節(jié)省成本的方法是23:30之后熄滅餐廳外圍區(qū)域的燈光，獨(dú)留餐廳中央?yún)^(qū)域照明—北京的肯德基24小時餐廳也是一樣。對辛耕店來說，外圍區(qū)域缺乏光亮不會引來顧客投訴，因?yàn)榘仓迷诓蛷d外圍的沙發(fā)椅每晚都被流浪者早早盤踞當(dāng)成睡床，客人們只能集中在餐廳中央。

　　實(shí)際上，最讓肯德基辛耕店值班經(jīng)理吳問海頭疼的也是那些幾乎每天半夜準(zhǔn)時來報到的熟面孔。這些流浪者時不時會給夜里的餐廳帶來麻煩，有時候會與拖地擦桌的員工吵架，有時候會令用餐的客人感到不安。“但我什么都不能做，最多讓他們不要躺著睡而是趴在桌子上休息。”吳問海說。

　　這個看似無法解決的難題在麥當(dāng)勞靜安店有了一個比較穩(wěn)妥的處理辦法，靜安店里晚間店內(nèi)沒有長椅，長椅在地下，而地下一層晚間不開放。

　　“以前麥當(dāng)勞里也有很多人躺在椅子上睡覺，服務(wù)員只能要求他們坐著睡。”供職于美國如新化妝品有限公司的銷售員張德明說。

　　這位小伙子的工作就是在快餐店向人們推銷產(chǎn)品。辛耕店及相隔200米之遙的一家麥當(dāng)勞餐廳是張德明主要的工作場所，住在附近的他幾乎每一天都會交替出現(xiàn)在兩家餐廳里尋找客戶，過了午夜才提著那只裝有幾罐化妝品的公文包離開。

　　于是頻繁光顧這兩家餐廳就成了張德明每天的功課。按照他的感覺，目前麥當(dāng)勞夜里的客人更多些。類似的，據(jù)《第一財經(jīng)周刊》統(tǒng)計(jì)，5月12日午夜零點(diǎn)到兩點(diǎn)之間，只有一位客人走進(jìn)肯德基雙榆樹餐廳。附近停車場的夜間值班保安說，最近一個月里每天深夜進(jìn)入肯德基的客人大概只有五六位。但是對街的麥當(dāng)勞情況完全不同，凌晨四點(diǎn)，還能在那家麥當(dāng)勞里看到14位客人，其中8人在睡覺，另外幾位都在用餐。