在“聯(lián)姻”步入第七年后， 光明乳業(yè)(行情 股吧)（600597）終于下決心放棄江西英雄。后者自被光明乳業(yè)收購后，連續(xù)多年大幅虧損，并于2008年身陷三聚氰胺風(fēng)波。

　　光明乳業(yè)的發(fā)展史上，“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”注定要被記上濃重一筆。這個來自麥肯錫的企業(yè)發(fā)展策略，既讓光明乳業(yè)早期通過收購江西英雄等一大批地方乳企，而獲得快速成長，又在隨后的幾起乳品安全風(fēng)波中，充當(dāng)著“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;的角色。

　　三聚氰胺等事件后，光明乳業(yè)內(nèi)部，也已開始反思一直貫徹的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”。

　　收購后水土不服

　　對于以1元價格出售江西英雄51％股份一事，光明乳業(yè)官方不太愿意提及。公司新聞發(fā)言人龔研奇表示，公司公告中已有披露。

　　該公司3月6日的公告中，對于“分手”的原因也只是一筆帶過，稱江西英雄歷年大幅虧損，出售有利于公司未來的經(jīng)營業(yè)績。

　　曾在光明任職的上海壹言商務(wù)咨詢公司首席分析師湯志慶表示，真正的原因在于管理之禍。在取得江西英雄的控股權(quán)后，兩方的對立情緒嚴(yán)重。公司前后派去5任總經(jīng)理，但遲遲未能實現(xiàn)對該公司品牌和管理的有效輸出，造成了管理與生產(chǎn)的脫節(jié)。

　　最具代表性的例子為，在之前質(zhì)檢部門的相關(guān)檢測中，光明乳業(yè)總公司生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品并沒有被檢測出含有三聚氰胺，但包括江西英雄在內(nèi)的多家子公司卻被卷入三聚氰胺風(fēng)波，這也直接導(dǎo)致光明乳業(yè)2008年預(yù)虧，并影響到“光明”自身的品牌形象。

　　但困擾到光明乳業(yè)的子公司，絕非江西英雄一家。2000年至2004年，在“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的推動下，光明乳業(yè)并購了數(shù)十家類似的地方乳業(yè)公司。這些公司多屬國企，受困于人員任免、地方利益等多方面的原因，光明的管理介入均出現(xiàn)了不同程度的水土不服。

　　光明乳業(yè)的2007年年報(專題解讀)顯示，其主要的子公司之中，有12家子公司涉及乳制品的生產(chǎn)銷售，而除上海乳品四廠及最早入主的黑龍江光明松鶴乳品公司外，其余10家均虧損或微利。

　　對子公司管理乏力，曾給光明乳業(yè)帶來過記憶深刻的教訓(xùn)。包括2005年發(fā)生的鄭州“回爐奶”和2008年的三聚氰胺事件。另一個鮮為人知的極端案例是，光明總部派到天津光明的總經(jīng)理在推行改革的時候，被過激的員工打斷了腿。

　　“當(dāng)然不可能將所有虧錢的子公司都賣掉。”光明乳業(yè)中高層人士何平(博客)（化名）表示，光明乳業(yè)總裁郭本恒接掌公司后，一方面已經(jīng)放慢擴(kuò)張步伐，另一方面給信任的區(qū)域經(jīng)理充分放權(quán)，以加強(qiáng)對子公司的管理。“比如以前某個省的區(qū)域經(jīng)理事無巨細(xì)都要向總部匯報，但現(xiàn)在有了直接處理的權(quán)利。”

　　“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”反思

　　光明乳業(yè)原董事長王佳芬倡導(dǎo)的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”曾讓光明迅速走出上海，完成了對全國市場的布局，并曾將光明推至行業(yè)老大的寶座。

　　2000年時，光明接受了麥肯錫“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的建議，控股地方乳品企業(yè)，輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。

　　“在2005年以前，光明乳業(yè)的擴(kuò)張之路一直走得很順。”上海銘泰銘觀咨詢公司總經(jīng)理勞兵表示，光明從1995年開始走向全國，立志實現(xiàn)“全國一片光明”。尤其是在2002年光明乳業(yè)上市后，攜資本之勢向全國擴(kuò)張。

　　這一戰(zhàn)略主導(dǎo)下，光明先后控股并購天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等諸多地方性乳品公司。經(jīng)過大規(guī)模的并購，光明的主營業(yè)務(wù)收入從1998年的10.92億元，猛增至2004年的67.86億元。

　　這種擴(kuò)張模式在2005年和2008年分別遭受重創(chuàng)。2005年光明遭遇“回爐奶”事件。2008年，江西、北京、武漢等多地的光明子公司受累三聚氰胺事件。

　　湯志慶認(rèn)為，若將所有的罪責(zé)都攬到“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”上，未免失之偏頗。甚至相比于國內(nèi)的部分同行，并購中一直要求絕對控股權(quán)的光明，采取的已屬“重資產(chǎn)”模式。但該模式帶來的乳品行業(yè)的快速擴(kuò)張，確實導(dǎo)致了相應(yīng)公司管理缺位的問題。

　　如今，在光明乳業(yè)內(nèi)部，王佳芬時代這個擴(kuò)張戰(zhàn)略，已很少被提及，光明乳業(yè)的擴(kuò)張之路也變得謹(jǐn)慎。何平說，在公司的營銷會議上，取而代之的，大多是談郭本恒力主的聚焦華東市場，并使支柱產(chǎn)品逐步擴(kuò)大優(yōu)勢地區(qū)的穩(wěn)健策略。

　　盡快走出三聚氰胺陰影

　　2009年，光明乳業(yè)將新鮮、常溫、奶粉定為著力發(fā)展的三大支柱品類，并開始加緊傳統(tǒng)渠道下沉，布局二三線城市，以爭取迅速填補(bǔ)蒙牛、伊利、三鹿丟失和空缺的市場份額。截至去年年底，公司的整體銷售已恢復(fù)了95％以上。

　　郭本恒時代較王佳芬時代市場策略已經(jīng)顯示出了很大不同。王佳芬在任時，力主“聚焦新鮮”的產(chǎn)品策略，但郭本恒上任后迅速將戰(zhàn)略改變?yōu)?ldquo;聚焦乳業(yè)、發(fā)展新鮮、突破常溫”，他認(rèn)為，如果不突破比酸奶至少大四倍的常溫奶市場，光明將無法與伊利、蒙牛等企業(yè)競爭。

　　為說服公司內(nèi)部的質(zhì)疑者，郭選擇浙江金華為“試驗地”，成功后將“金華模式”在整個華東推廣。2008年，又下令開始在西南、華北、兩湖三個外圍點發(fā)力。同年，光明常溫奶的市場份額從6％上升到8％。

　　此外，郭本恒還旗幟鮮明地推翻了王佳芬推崇備至的矩陣式結(jié)構(gòu)，認(rèn)為該管理架構(gòu)扮演了光明“減速器”的角色，硬生生地將光明從每年近40％的增長軌道上拉了下來。

　　2007年初上任后，郭本恒就迅速對企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行了大幅的調(diào)整，將當(dāng)年公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)變更為條線式，集中火力到地方。除了重新設(shè)置職能部門、新建常溫奶事業(yè)部外，還建立五大地區(qū)事業(yè)部，這些舉措直接加強(qiáng)了總公司對各分公司的垂直管理。

　　2009年本應(yīng)是光明預(yù)定的市場“騰飛年”。三聚氰胺事件突然爆發(fā)，光明的目標(biāo)擱淺了。