中國奶粉的2010年猜想
對于中國奶粉市場來講，最近幾年可謂是風云變幻。在這幾年中，中國奶粉企業的格局基本上明晰了。為了清晰地看待這個市場，盛華永道根據多年對奶粉市場的研究，將這個市場的變化分為三個階段：
第一階段：四平八穩階段
2004年之前，特點是基本無戰。
國際陣營居于高端；國內陣營居于低端，中間市場沒有接壤，沒有沖突。同時，國內陣營內部各個企業之間相互妥協，也沒有太大沖突。
在這個階段國內奶粉最大的失誤是，三鹿作為領先行業10多年的老大，但是卻一直沒有老大的市場思維，沒有擔當行業整合的領秀；另外一個是完達山，其在和統一合資之后，基本上處于停滯狀態。這讓第二梯隊的企業有了造反的機會。在國內影響力前十名中：
標桿企業：三鹿、伊利、完達山、多美滋、美贊臣、雀巢等
一般企業：圣元、雅士利、南山、秦俑等?！?/p>
第二階段：七上八下階段
2005年－2007年，特點是軍閥混戰。
國內奶粉消費者從2004年開始注重品牌、開始對價格不再敏感，從2004年起，奶粉市場從沒有太大沖突一步走向了品牌競爭和終端競爭。通過這三年的混戰，國際陣營的雀巢、多美滋、美贊臣、惠氏、雅培在高端市場更加鞏固；國內陣營形成了老牌的三鹿、伊利和黑馬圣元、雅士利組合的第一陣營。
2007年是至關重要的一年，是嬰幼兒奶粉企業第二梯隊造反成功的一年。可以說，在這一年中，圣元和雅士利都造反成功了。他們對老大哥三鹿和伊利都準備了更加充足的市場子彈（費用）、輿論環境、品牌基礎和團隊力量。
這三年混戰基本上讓國際國內十個品牌占據了中國奶粉市場的每一個細分層面，占據了中國大約70％以上的小包裝奶粉份額，而嬰幼兒奶粉領域則接近80％。在這三年中，很多企業從小變大，比如圣元、雅士利；很多企業逐漸邊緣化了、從大變小，比如完達山、龍丹、銀橋等等。
在這個階段，有三家企業的經驗可以遵循：圣元完成了品牌轉身，為以后爭奪國內第一打好基礎；雅士利渠道力量強，前期品牌上比較亂，但是現在施恩的推出為這個企業的寬度打好了基礎，也為爭奪國內第一打好了基礎；伊利在原來的基礎上進行了大的改變，產品到品牌整體做了提升；
蒙牛因為錯過了2005-2006年的奶粉黃金時段，失去了進入第二陣營的機會。又因為其戰略上不能舍棄蒙牛這個液態奶聯想很深刻的品牌，致使其在奶粉上難有作為。
在國內影響力前十名中：
標桿企業：圣元、雅士利、伊利、三鹿、多美滋、美贊臣、雀巢、惠氏等；
一般企業：南山、完達山等
第三階段：一分為二階段
2008年－2010年，特點是規模惡戰。
這個階段的競爭才剛剛開始，但這個開始卻已經注定了未來的結局。從整個市場發展的趨勢看，到了2010年，銷售額前10家奶粉企業將占據小包裝奶粉市場大約80％以上的市場份額，而嬰幼兒奶粉領域則有可能接近90％的市場份額。
從盛華永道的研究來看，三年后，這個市場上的奶粉企業將一分為二：處于第一陣營的企業將越做越好，處于第二或第三陣營的企業將可能從此在非常長的一段時間沒有做大的機會了。
在這個階段的2008年，幾乎所有的企業都在練內功，伊利、雅士利、圣元都做了較大的戰略調整。從業務模式、戰略競爭、產品賣點、品牌維護等方面調整最多。尤其是雅士利的安倍慧和伊利的金領冠的熱銷更始彰顯了這兩個企業的野心。圣元在團隊上調整較大，而唯獨三鹿在2007年以來問題很多，再次不做詳細敘述。
另外，貝因美的上升值得關注。貝因美最近幾年全力投入的核心是要上市，其利用米粉的渠道和品牌帶動嬰幼兒奶粉銷售，模式值得借鑒，但是加入其上市失敗，將對這個企業是一個嚴重打擊；同時，其最近新出的一個品類，在很多市場銷售額每聽（900克）突破300元，這違背了嬰幼兒奶粉的利潤分配規律和成本規律，有欺騙消費者知情的嫌疑，被行業人士不很看好。嬰幼兒奶粉的高價情況本身已經超出了正常的利潤分配，價格問題重新被所有人關注，在這個時候采用極端的高價高投實質上很容易稱為媒體焦點，形成行業的焦點危機。
盛華永道冷靜地觀戰2007年的奶粉市場，現在正在戰戰兢兢地觀戰2008年的奶粉市場變化。從我們的研究來看，局勢已經十分明朗了。從戰略角度來分析國內影響力十強：
國外優秀企業：惠氏、雀巢、美贊臣、多美滋。
國內標桿：雅士利、圣元、伊利；
國內一般：三鹿、貝因美、飛鶴；
至于完達山等10多家曾經輝煌的奶粉企業，已經退出了第二陣營。雖然這些企業中個別的銷量暫時還可以有的甚至在3-5億之間，但是他們在品牌、戰略、產品結構、人才團隊、體制等方面的硬傷卻十分明顯，要成功只能依靠奇跡。可是未來三年，這個市場只承認策略和能力，已經沒有奇跡了。
過了2010年，中國的奶粉企業會向什么方向發展呢？誰還能夠在這個市場上獲得機會？這對任何一家奶粉企業來說這都是一個十分嚴重的課題。
希望每一個朋友都走好?。?！