茅臺葡萄酒自登臺亮相那一刻，就聚焦了無數的閃光燈，頂著茅臺宗室血統的頭銜，茅臺葡萄酒的“一顰一笑”都牽動著行業關注的目光。出身名門，對于茅臺葡萄酒而言有利有弊，利的是“皇親國戚好辦事”，弊的是“高處不勝寒”后如何腳踏實地地做市場。
     茅臺葡萄酒從誕生到2007年的第一次盈利，向行業交出了一份嶄新的答卷，而其中的發展歷程卻是—

　　2002年7月30日，在“中國釀酒葡萄之鄉”和“中國干紅城”的河北省昌黎縣，由貴州茅臺酒廠有限責任公司與香港通寶葡萄釀酒有限公司共同孕育的茅臺葡萄酒有限公司誕生了。
　　然而自建廠至2006年期間，茅臺葡萄酒一直處于虧損狀態，由于持股28%的香港投資方的投入資金遲遲不到位，造成了企業運作困難，其市場表現或多或少讓行業有些“失望”。
　　尤其在拓市初期，茅臺葡萄酒除了禮盒裝稍有走量外，大部分產品都是“叫好不叫座”。顯然，茅臺葡萄酒陷入了混沌期。如何依靠出身貴族的強勢身份拓展市場，突出重圍？茅臺葡萄酒人開始了思考……

市場新政扭虧為盈

　　2006年5月，茅臺集團對茅臺葡萄酒公司領導班子進行了調整，自此茅臺葡萄酒開始了一場翻天覆地的革命。
　　為了降低成本，茅臺葡萄酒將營銷中心遷至鄭州，加快市場反應速度的同時，大幅度降低非營銷成本，2007年茅臺葡萄酒的非營銷成本比2006年降低了30—40%，成本的大幅降低無疑對資金緊缺的酒廠意義重大。
　　外部市場，茅臺葡萄酒的新領導團隊果斷地推出了兩大政策：一個針對經銷商，一個針對終端運營，并在短時間內對三分之一的經銷商進行調整，茅臺葡萄酒擺出了一副大刀闊斧的姿態。
　　2007年7月，茅臺葡萄酒新政實施，改變了國內葡萄酒廠商合作的一貫模式，與經銷商的合作實施費用前置模式，即廠家按照經銷商要貨量的多少預先支付商家市場開發的費用和返利，經銷商在還沒有走貨的情況下就兌現了一部分利潤，這極大地加強了經銷商的信心與積極性。
　　為牢牢掌控終端，茅臺葡萄酒下大力氣在全國設立茅臺干紅特許直營店，并配以完善的配套體系。對經銷商資格審定制定了嚴格的標準，并且依據城市大小決定開設直營店的數量，而對經銷商店鋪內部格局、店招等也制定了統一的標準。
　　同時，為了提高經銷商對直營店的熱情，巧妙借力，規定直營店內經銷商可以使用“茅臺”Logo，但店內葡萄酒的陳列必須超過六成，并對主體門面的“葡萄酒”字樣進行限制，而其余四成產品可以是茅臺集團的其他產品，這就為很多想經營茅臺白酒專賣店而未達到要求的經銷商提供了契機，進而使直營店備受追捧。
　　茅臺干紅特許直營店的開設，以及一系列有效的招商政策，使茅臺葡萄酒的自身網絡逐漸被開發，企業的終端掌控力加強，區域市場進一步推動，團購客戶不斷增進。茅臺葡萄酒這個一度昏昏欲睡的貴族再次抖擻精神，重返上流社會，站上被世人關注的舞臺。
　　　

定位高端打造競爭核心
　　

　　短短兩年內，茅臺干紅整體銷售增長了15.65%。2008年第一季度的銷售額達1645萬元，同比增長了15%。當《華夏酒報》記者采訪茅臺葡萄酒公司總經理鐘懷利“茅臺葡萄酒扭虧為盈的關鍵是什么”時，他沒有正面回答，而是向記者講述了這樣一個故事：
　　有一位禪師為了啟發他的徒弟，讓徒弟拿著一塊石頭分別去蔬菜市場、黃金市場、珠寶市場去叫賣，徒弟照做后發現石頭的價格一路飆升，石頭在不同的市場也依次被看成是稱菜用的砣、含有黃金的石頭和一塊寶石。最終徒弟得到啟示：如果你是生活在蔬菜市場，那么你只有那個市場的理解力，你就永遠不會認識更高的價值。
　　鐘懷利認為，找準符合茅臺葡萄酒的品牌價值定位至關重要，這也是茅臺葡萄酒成敗的關鍵。
　　品牌價值最直接的體現是產品的價格，茅臺葡萄酒作為茅臺家族的一分子，在產品定位上理應高高在上。但由于企業前期為了搶占市場份額，一部分二三十元帶有“茅臺”字樣的產品被投向市場，一定程度上降低了茅臺葡萄酒的貴族身份，同時，產品線過長，其中部分產品微利、無利甚至虧損。
　　鐘懷利上任后的首要工作就是調整企業品牌運作思路，定位高端打造競爭核心，并于2007年正式開始梳理產品線。
　　針對當時3款銷量較大、但利潤率不合理的產品進行了調價，出廠價格分別調高了10%，同時，逐步淘汰了一些銷量不大、利潤貢獻少的產品，把精力重點放在那些有助于提高品牌形象和利潤率大的中高檔產品上，并啟動子品牌和副品牌策略，規范產品體系。
　　鐘懷利向記者介紹：“為了兼顧中低端市場，我們采用子品牌策略，推出‘國韻’、‘國紅’和‘國色天香’系列，主要產品類型是甜酒和低端干酒，既保證了茅臺干紅的量，同時又不至于損害主品牌。”
　　同時，在副品牌開發上，2007年，茅臺干紅主要推出了三大系列的產品，主走夜場餐飲專供系列，主走商超的星級系列和橡木桶陳釀系列，星級系列以“星”來區分產品檔次，并嚴格控制其他產品的串渠道銷售。
　　而禮盒酒一直是茅臺的優勢，鐘懷利從“陰陽學”的角度，將茅臺白酒與紅酒陰陽相配，將白酒與紅酒消費群體巧妙地結合在小小禮盒中，一推出便受到市場歡迎，2007年年底銷售旺季，北京市場上該禮盒多次出現脫銷。
　　同時，茅臺葡萄酒還推出了6款中高檔禮盒產品，利用這幾款新產品參與中高檔市場的競爭，提高自身品牌的美譽度和競爭力。
　　經過梳理，茅臺干紅的產品體系逐漸完善，操作思路和渠道也日趨明晰。
　　

憂患意識助推企業發展

經過品牌定位、市場策略調整等一系列措施，茅臺葡萄酒蛻變新生，茅臺葡萄酒皇室貴族的光芒開始悄悄綻放。保守估計，今年茅臺葡萄酒銷售額將超過6000萬元。
　　作為“國酒”的子嗣，茅臺葡萄酒不斷加強市場擴張的同時，開始正視自己的后方問題：設立兩個營銷公司所帶來的費用支出，流通上仍存在的部分低價位產品，產品宣傳不到位等。當《華夏酒報》記者提出“茅臺葡萄酒在逐漸走出陰霾之后，未來的路該如何走？”這個問題時，鐘懷利仍舊是從故事講起：
　　三個云游的和尚早上出門時，一個和尚帶了一把傘，另一個和尚拿了根拐杖，第三個和尚什么也沒有拿。晚上歸來拿傘的和尚淋得渾身是水，拿拐杖的和尚跌得滿身是傷，只有第三個和尚安然無恙。于是，前兩個和尚很納悶，問第三個和尚：你怎會沒有事呢？
　　第三個和尚笑笑說，當大雨來時我躲著走，當路不好走時我細心地走，所以我沒有淋濕也沒有跌傷。而拿傘的被淋濕了，拿拐杖的跌傷了，你們的失誤就在于你們有憑借的優勢，認為有了優勢便少了憂患。
　　“生于憂患、死于安樂，茅臺葡萄酒在不斷發展的同時，也在不斷的審視與完善自身，很多問題需要穩扎穩打的逐個解決。茅臺要做就要做到最好，我們不會急功近利，而是步步為營。”鐘懷利對《華夏酒報》記者說，“今年，茅臺葡萄酒的整體指導思想是‘穩定、鞏固、提高現有客戶網絡的基礎上，采取靈活的營銷策略開展業務、拓展市場’，這樣才有利于企業走的更穩，走的更遠。”
　　鐘懷利進一步解讀，“穩定”是在不傷害原有運作良好的老客戶的基礎上開拓市場，重點維護老客戶終端網絡，限制盲目開發新經銷商，鼓勵老客戶積極投入運作市場；“鞏固”是指開發一個市場，就要做強做活一個市場，做活一個市場，就要鞏固一個市場，保持這個市場幾年之內不會發生萎縮下滑；“提高”是指在保證原有水平基礎上，采取更加靈活的營銷策略開展業務，使原有市場能夠得到迅速提升。
　　“茅臺葡萄酒的首次盈利只是一個好的開頭，我們還有很長的路要走。作為茅臺人，我們有義務把中國自己的高品質葡萄酒帶給消費者，不斷提高產品科技含量，提高企業技術人員素質，加強產品的原料控制等等，要有好的硬件才能打好硬仗。”鐘懷利提高了語調，“今年茅臺葡萄酒在品牌宣傳、基地建設、市場投入都將有新的調整。面對成績，我們更多的是去探索未來的路，居安思危才是企業長遠發展之道。”
　　最后，鐘懷利向記者介紹了茅臺葡萄酒新一年的市場攻堅戰略：2008年，茅臺葡萄酒將加大外埠市場開發，重點培育發展福建市場，重點鞏固發展市場為貴州、湖北、河南、江蘇，并且積極鼓勵團購，其中福建是重中之重。同時，在已經完成了12家茅臺干紅特許直營店布局的基礎上，以“點”織“網”，真正形成茅臺葡萄酒的全國網絡擴張。