白酒企業要戰術還是戰略？

白酒企業無戰略
　　根據經濟發展歷史規律和未來趨勢來看，隨著市場經濟的不斷成熟，大部分行業都會走向“戰略并購”，行業向寡頭集中，品牌向名牌集中，管理向標準化集中是大勢所趨。 
　　“戰略并購”對行業發展的好處是顯而易見的，運用先進的大公司工藝、質量、人才、品牌、營銷等管理體系，促使整個行業向更加規范化、標準化、品牌化、國際化靠近，實現行業從無序競爭到有序競爭，搶占市場份額，增加與國際巨頭進行對抗、對話的資本和能力。研究發現：一個先進成熟的行業，領袖級的大品牌最后不會超過5個，其他品牌要么被整合掉，要么獨居一隅延口殘喘，要么自然死亡。
　　在中國快速消費品領域，“戰略整合”最值得稱道的是啤酒行業，面對全國幾千家中小啤酒企業的無序競爭，面對國際啤酒巨頭的雄厚資本和跨國并購浪潮，從1997年開始，以青島啤酒為先鋒，在全國率先開展了戰略并購，至2006年，青島啤酒先后整合并購了48家中小啤酒企業，成為中國啤酒行業龍頭企業，并很快實施了國際化戰略，隨后，燕京、華潤、金星等啤酒企業也在全國范圍內開展戰略并購。
　　相對啤酒行業的全國戰略和國際化眼光，白酒行業被經濟學家、業內人士等稱為“還是一個落后封閉的民族特色產業，談不上什么戰略”。
　　白酒38000多家企業，品牌多達一萬個，軍閥割據，各自為政，地方品牌在當地政策保護下，活的都很滋潤，品牌幾乎都是“市酒”、“政府接待用酒”，大家看到的都是眼前的利益，沒人會考慮行業的健康發展，未來的大環境競爭等。
　　上個世紀90年代末，白酒行業錯過了一次很好的戰略整合機會。當時，白酒遭遇“廣告酒風暴”的影響，整個行業進入寒冬，大多數企業難以為繼，面臨體制、經營、品牌方面的大坎，關、轉、并、停、賣等，死掉了一大批。但是，那時卻沒有大企業進行全國性的戰略并購計劃，甚至連這種念頭都沒有過，盡管原因是多方面的，但機會終歸錯過了。
　　近幾年，白酒依然靠單打獨斗，靠“自我發展”或多元化經營，解決存在的行業問題。白酒沒有“合縱連橫”的大布局、大戰略、大眼光，是由產業特點決定的，還是由產業政策決定的？
　　在目前“內戰全面爆發”的大環境下，地產白酒全面復蘇，缺少戰略布局和市場管理的大品牌下一步“整合統籌”的機會又在哪里？茅臺、五糧液、劍南春、國窖1573、水井坊等大牌高端酒憑什么一定能把地方高端酒擺平？誰才是區域市場真正的老大？這正是無戰略的“白酒大牌”們給自己日后留下的需要長期思考的課題。

沒有品牌就沒有市場
　　白酒企業的戰略并購、整合只是戰術問題和經營模式問題，是為品牌服務的。
　　白酒固然需要資本并購，但白酒是一個文化屬性很強的行業，品牌才是白酒的最終競爭籌碼，只要品牌成功了，一切資本、模式都不重要。
　　茅臺、五糧液就是這樣，人們只相信品牌，地方高端品牌是無法和茅臺、五糧液相抗衡的。所謂地方“政務酒”、“商務酒”、、“接待酒”只是中國特色的“潛規則”產物，是一些落后的地方才有的，隨著社會的經濟繁榮和文明進步，這種現象是不會長久的，而在中國多數大城市很少存在這種現象，這說明品牌是永恒的。并購模式只是暫時的，并購不能解決品牌問題，只能解決企業規模問題。中國的白酒企業是做大還是做強，如何與國際品牌較量？模式僅僅是一方面，品牌影響力才是核心。
　　白酒行業的戰略是產業結構調整和產業價值觀的提升，白酒企業的戰略是讓品牌國際化，成為世界品牌。白酒行業為什么無規模性的并購？它不是沒有戰略意識，而是由行業特點和品牌稀缺性決定的，所以，利用稀缺性資源，集中優勢打造一枚世界性的“稀缺性品牌”，比整合并購更重要。

 編輯手記：

　白酒企業的發展壯大既要講戰略戰術，又要樹立品牌觀念，兩者缺一不可。不能說白酒企業無戰略，只是白酒企業的戰略不像啤酒等行業那樣“大張旗鼓”。很多白酒企業在發展中，在不斷地探索實施新的品牌戰略、營銷戰略等，如豐谷的“千萬創業基金”戰略、五糧液的“品牌運營商”戰略。
　　品牌是一個企業生存發展所必須的。如今消費者購買商品越來越多是出于對商品象征意義的認識，即為了商品的象征意義而購買。商品的象征意義，則是通過具體品牌表現出該品牌持有人的社會經濟地位、生活情趣、個人喜好、個性與品質。在這種情況下，消費者是憑著自己的感覺、情趣及氣氛來消費商品及服務的，他們購買商品大都是為了情感上的滿足，獲得一種心理上的認同。 如果白酒企業不注重品牌的培養，不注重滿足消費者消費心理的需求，長此以往，企業很難發展壯大。